Проверяемый текст
Карайчев, Андрей Николаевич. Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия (Диссертация 2004)
[стр. 151]

Организации необходимо осуществить следующую последовательность действий, чтобы сделать необходимый переход от стратегического выбора до составления бюджета для осуществления текущих действий на местах: 1) Перевести стратегию на «язык» действия посредством Стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели.
2) Установить итоговые цели и показатели, которые
оценят степень их достижения в определенное время в будущем.
3) Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей.
4) Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления
стратегического выбора.
Включить эти требования в ежегодный бюджет.
Ежегодный бюджет
состоит из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд.
Шаги 2 и 3 зачастую принимают форму двух трехлетнего плана.
План представляет собой последовательные этапы реализации
стратегического выбора и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы.
В последствие они будут учтены, и на их основе будут разработаны изменения, включаемые в ежегодный бюджет.

Рассмотрим каждый из бюджетных процессов по отдельности.
Текущий бюджет составляется, исходя
их прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения до конечного потребителя своих товаров и услуг.
Текущий бюджет определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня производства товаров и услуг и удержание имеющихся потребите
[стр. 104]

тельность действий, чтобы сделать необходимый переход от разработанной стратегии до составления стратегического и текущего бюджетов (рисунок 35): 1.
Перевести стратегию на «язык» действия посредством стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели.
2.
Установить итоговые цели и показатели, которые
необходимо будет оценить в процессе контроля за реализацией бюджета.
3.
Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей.
4.
Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления
процесса стратегического выбора.
5.
Включить эти требования в ежегодный бюджет.
Ежегодный бюджет,
по нашему мнению, должен состоять из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд.
Установление итоговых целей и идентификация потребностей для их достижения зачастую принимают форму двух трехлетнего плана.
План представляет собой последовательные этапы реализации
стратегии и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы.
В последствие они будут учтены, и на их основе будут разработаны изменения, включаемые в ежегодный бюджет.


[стр.,108]

тический бюджеты, основанных на показателях стратегической карты в рамках процесса реализации стратегии; 5.
Обсуждение бюджетов, их анализ и корректировка; 6.
Распределение ответственности за выполнение бюджета между центрами ответственности; 7.
Утверждение основного бюджета, на основании которого будет осуществляться анализ и контроль реализации стратегии в ближайшей перспективе.
8.
Корректировка текущего и инвестиционного бюджетов в соответствии с изменившимися условиями.
Рассмотрим каждый из бюджетных процессов по отдельности.
Текущий бюджет составляется, исходя
из прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения их до конечного потребителя.
Он определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня их производства и удержание имеющихся потребителей, а также затраты по выпуску на рынок новых товаров и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода.
Разработка текущего бюджета в рамках процесса реализации стратегии, как и традиционный процесс составления бюджета, начинается с определения уровня производства и продаж, структуры товаров и их потребителей.
Оценка объема продаж, по нашему мнению, должна включать в себя число товаров, которые планируется продать и число потребителей, которые должны будут их купить.
Бюджеты производства и продаж должны быть гораздо более детальными, чем обычные бюджеты.
Например, бюджет производства должен содержать информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как то ожидаемый уровень спроса на каждый вид продукции, частота осуществления заказов материалов и их получения.
Далее бюджетный процесс, основанный на стратегических картах, продолжается определением уровня спроса на действия, как то: осуществление за

[Back]