Организации необходимо осуществить следующую последовательность действий, чтобы сделать необходимый переход от стратегического выбора до составления бюджета для осуществления текущих действий на местах: 1) Перевести стратегию на «язык» действия посредством Стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели. 2) Установить итоговые цели и показатели, которые оценят степень их достижения в определенное время в будущем. 3) Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей. 4) Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления стратегического выбора. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет состоит из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд. Шаги 2 и 3 зачастую принимают форму двух трехлетнего плана. План представляет собой последовательные этапы реализации стратегического выбора и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы. В последствие они будут учтены, и на их основе будут разработаны изменения, включаемые в ежегодный бюджет. Рассмотрим каждый из бюджетных процессов по отдельности. Текущий бюджет составляется, исходя их прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения до конечного потребителя своих товаров и услуг. Текущий бюджет определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня производства товаров и услуг и удержание имеющихся потребите |
тельность действий, чтобы сделать необходимый переход от разработанной стратегии до составления стратегического и текущего бюджетов (рисунок 35): 1. Перевести стратегию на «язык» действия посредством стратегической карты, определяя стратегические цели и соответствующие им показатели. 2. Установить итоговые цели и показатели, которые необходимо будет оценить в процессе контроля за реализацией бюджета. 3. Идентифицировать стратегические инициативы и потребность в ресурсах для достижения итоговых целей. 4. Предоставить необходимые финансовые и трудовые ресурсы для осуществления процесса стратегического выбора. 5. Включить эти требования в ежегодный бюджет. Ежегодный бюджет, по нашему мнению, должен состоять из двух частей: бюджета стратегии, чтобы управлять контролируемыми программами и текущего бюджета, чтобы управлять эффективной деятельностью отделов, служб и линейных команд. Установление итоговых целей и идентификация потребностей для их достижения зачастую принимают форму двух трехлетнего плана. План представляет собой последовательные этапы реализации стратегии и обеспечивает структуру, позволяющую делать текущие прогнозы. В последствие они будут учтены, и на их основе будут разработаны изменения, включаемые в ежегодный бюджет. тический бюджеты, основанных на показателях стратегической карты в рамках процесса реализации стратегии; 5. Обсуждение бюджетов, их анализ и корректировка; 6. Распределение ответственности за выполнение бюджета между центрами ответственности; 7. Утверждение основного бюджета, на основании которого будет осуществляться анализ и контроль реализации стратегии в ближайшей перспективе. 8. Корректировка текущего и инвестиционного бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. Рассмотрим каждый из бюджетных процессов по отдельности. Текущий бюджет составляется, исходя из прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения их до конечного потребителя. Он определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня их производства и удержание имеющихся потребителей, а также затраты по выпуску на рынок новых товаров и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода. Разработка текущего бюджета в рамках процесса реализации стратегии, как и традиционный процесс составления бюджета, начинается с определения уровня производства и продаж, структуры товаров и их потребителей. Оценка объема продаж, по нашему мнению, должна включать в себя число товаров, которые планируется продать и число потребителей, которые должны будут их купить. Бюджеты производства и продаж должны быть гораздо более детальными, чем обычные бюджеты. Например, бюджет производства должен содержать информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как то ожидаемый уровень спроса на каждый вид продукции, частота осуществления заказов материалов и их получения. Далее бюджетный процесс, основанный на стратегических картах, продолжается определением уровня спроса на действия, как то: осуществление за |