|
лей, а также затраты на выпуск на рынок новых товаров и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода. Многие из решений об осуществлении тех или иных расходов в текущем бюджете могут быть приняты, опираясь на бюджетный процесс, основанный на действиях, с использованием следующей последовательности шагов: определить объем производства на следующий отчетный период. Бюджетный процесс, основанный на действиях, запускается, как и традиционный процесс составления бюджета, с определения уровня производства и продаж и структуры товаров и их потребителей. Оценка объема продаж должна включать в себя не только число товаров, которые планируется продать, но и число потребителей, которые должны будут их купить. Бюджет и производства, и продаж должны быть гораздо более детальными, чем обычные бюджеты. Например, бюджет производства должен содержать информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как-то ожидаемый уровень спроса на каждый вид продукции, частота осуществления заказов материалов и их получения, способ доставки продукции. Что касается потребителей, то примерное число осуществляемых заказов, средний размер заказа и число и интенсивность контактов с потребителями являются важными входными данными для определения приемлемого уровня действий, направленных на удовлетворение потребностей клиентов; определить уровень спроса на действия. Бюджетный процесс, основанный на Стратегических картах, продолжается определением уровня спроса на действия, как-то осуществление заказа, получение требуемых продуктов, переработка материалов, разработка новых видов товаров и услуг, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений. Традиционно компании составляли детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, как то покупка материалов, и число человеко-часов и машинно-смен, требуемых |
тический бюджеты, основанных на показателях стратегической карты в рамках процесса реализации стратегии; 5. Обсуждение бюджетов, их анализ и корректировка; 6. Распределение ответственности за выполнение бюджета между центрами ответственности; 7. Утверждение основного бюджета, на основании которого будет осуществляться анализ и контроль реализации стратегии в ближайшей перспективе. 8. Корректировка текущего и инвестиционного бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. Рассмотрим каждый из бюджетных процессов по отдельности. Текущий бюджет составляется, исходя из прогноза доходов, ожидаемых от продаж товаров и услуг и расходов, которые необходимо будет произвести при эффективных действиях для производства и доведения их до конечного потребителя. Он определяет постоянно производимые расходы на поддержание уровня их производства и удержание имеющихся потребителей, а также затраты по выпуску на рынок новых товаров и привлечение новых клиентов в течение следующего отчетного периода. Разработка текущего бюджета в рамках процесса реализации стратегии, как и традиционный процесс составления бюджета, начинается с определения уровня производства и продаж, структуры товаров и их потребителей. Оценка объема продаж, по нашему мнению, должна включать в себя число товаров, которые планируется продать и число потребителей, которые должны будут их купить. Бюджеты производства и продаж должны быть гораздо более детальными, чем обычные бюджеты. Например, бюджет производства должен содержать информацию о процессах, которые будут осуществляться для достижения планового уровня производства, как то ожидаемый уровень спроса на каждый вид продукции, частота осуществления заказов материалов и их получения. Далее бюджетный процесс, основанный на стратегических картах, продолжается определением уровня спроса на действия, как то: осуществление за каза, получение требуемых материалов и оборудования, разработка новых видов услуг, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений. Традиционно предприятия составляли детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, например, покупка материалов, число человекочасов и машино-смен, требуемых для производства продукции. Бюджетный процесс, нацеленный на реализацию стратегии, расширяет этот анализ до детализации всех действий, требуемых на производство, продажу продукции. Текущий бюджет организации, стремящейся реализовать выбранную стратегию, должен представлять информацию, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления деятельности предприятия. А также скоординировать ее с текущими ресурсными возможностями экономической системы на основе определения производственных мощностей, тщательного анализа снабженческо-производственного и финансового циклов, графиков производства, особенностей сезонного характера спроса на разные виды деятельности организации. Таким образом, текущие бюджеты отражают расходы, планируемые к несению, для осуществления повторяющихся операций. Но текущий бюджетный процесс не отражает самые важные возможности стратегической карты в деле перегруппировки и ориентации всех усилий организации на реализацию ее стратегического приоритета, особенно если стратегия требует отхода от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом. В этой связи необходимо составление стратегического бюджета. На наш взгляд, разработка стратегического бюджета, связана с определенными сложностями. Во-первых, стратегический бюджет имеет ориентировочный характер, т.к. он обычно зависит от результативности реализаций функциональных стратегий организации. Во-вторых, распределение стратегического бюджета внутриполитический процесс, т.к. от объема располагаемой доли в стратегическом бюджете зависит стратегическая важность отдельных подразделений, а следовательно, и их руководителей. |