Проверяемый текст
Карайчев, Андрей Николаевич. Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия (Диссертация 2004)
[стр. 153]

для производства продукции.
Бюджетный процесс,
основанный на реализации стратегического выбора, расширяет этот анализ до детализации всех действий, требуемых на производство, продажу и доставку продукции; определить необходимое количество материальных ресурсов.
Бюджетный процесс, основанный на реализации стратегического выбора, должен оценить, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления деятельности предприятия.
Именно на этом этапе организация использует информацию об осуществлении действий в следующем периоде и продуктивности внутренних процессов; определить фактическую обеспеченность ресурсами.
Этот последний шаг будет подразумевать определение производственных мощностей и требует проведения тщательного анализа снабженческо-производственного и финансового циклов, графиков производства, особенностей сезонного характера спроса на разные виды деятельности организации.
Теоретически бюджетный процесс, основанный на стратегических картах, для восприятия достаточно прост, однако на практике все намного сложнее.
Организация должна произвести гораздо более детальные оценки, нежели при составлении обычного бюджета.
Таким образом, текущие бюджеты отражают расходы, планируемые к несению, для осуществления повторяющихся операций.
Но текущий бюджетный процесс не отражает самые важные возможности Стратегической карты в деле перегруппировки и ориентации всех усилий организации на реализацию ее
стратегии роста, особенно если стратегический выбор требует отхода от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом.
В этой связи необходимо составление стратегического бюджета.

Он позволяет обойти узкие места в планировании и определяет, какие новые действия требуется предпринять; какие новые возможности должны быть использованы; какие новые товары должны быть выпущены на ры
[стр. 109]

каза, получение требуемых материалов и оборудования, разработка новых видов услуг, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений.
Традиционно предприятия составляли детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, например, покупка материалов, число человекочасов и машино-смен, требуемых для производства продукции.
Бюджетный процесс,
нацеленный на реализацию стратегии, расширяет этот анализ до детализации всех действий, требуемых на производство, продажу продукции.
Текущий бюджет организации, стремящейся реализовать выбранную стратегию, должен представлять информацию, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления деятельности предприятия.
А также скоординировать ее с текущими ресурсными возможностями экономической системы на основе определения производственных мощностей, тщательного анализа снабженческо-производственного и финансового циклов, графиков производства, особенностей сезонного характера спроса на разные виды деятельности организации.
Таким образом, текущие бюджеты отражают расходы, планируемые к несению, для осуществления повторяющихся операций.
Но текущий бюджетный процесс не отражает самые важные возможности стратегической карты в деле перегруппировки и ориентации всех усилий организации на реализацию ее
стратегического приоритета, особенно если стратегия требует отхода от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом.
В этой связи необходимо составление стратегического бюджета.

На наш взгляд, разработка стратегического бюджета, связана с определенными сложностями.
Во-первых, стратегический бюджет имеет ориентировочный характер, т.к.
он обычно зависит от результативности реализаций функциональных стратегий организации.
Во-вторых, распределение стратегического бюджета внутриполитический процесс, т.к.
от объема располагаемой доли в стратегическом бюджете зависит стратегическая важность отдельных подразделений, а следовательно, и их руководителей.

[Back]