Проверяемый текст
Карайчев, Андрей Николаевич. Стратегическое управление развитием крупного промышленного предприятия (Диссертация 2004)
[стр. 154]

нок; какие новые потребители, рынки и сферы применения должны быть охвачены; и какие новые союзы и совместные предприятия должны быть образованы.
Разработка стратегического бюджета, связана с определенными сложностями.
Во-первых, стратегический бюджет имеет ориентировочный характер, т.к.
он обычно зависит от результативности реализаций функциональных стратегий организации.
Во-вторых, распределение стратегического бюджета
политический процесс, т.к.
от объема располагаемой доли в стратегическом бюджете зависит стратегическая важность отдельных подразделений, а следовательно, и их руководителей.

Нами предлагается рассчитывать три альтернативные варианта бюджета в рамках реализации механизма стратегического выбора: I.
Пессимистичный когда имеют место сложные проблемы при ограниченных ресурсных возможностях экономической системы, убытки и отрицательные темпы развития; II.
Реалистичный наиболее целесообразный вариант для организаций, находящихся в стадии зрелости, когда имеет место прибыль, невысокая рентабельность и низкие темпы роста; III.
Оптимистичный вариант, когда положение на рынке прочное и предприятие имеет необходимые ресурсы для своего развития, имеет высокую рентабельность и высокие темпы экономического роста.
Организации, в рамках механизма стратегического выбора, используют процесс "двойной петли", объединяющий управление бюджетами и действиями с управлением стратегией.
Система отчетности, основанная на использовании стратегической карты, позволяет сравнить
успехи компании с требованиями стратегии и предпринять корректирующие действия.
Стратегическая карта служит опорой процесса получения стратегических знаний, устанавливая взаимосвязи между
[стр. 105]

105 Рисунок 35.
Последовательность процесса реализации и управле ния деловой стратегией Таким образом, организации, в рамках процесса реализации стратегии, используют процесс, объединяющий управление бюджетами и действиями с управлением стратегией (рисунок 36).
Система отчетности, основанная на использовании стратегической карты, позволяет сравнить
результаты деятельности компании с требованиями стратегии предприятия и предпринять корректирующие действия для ее реализации.
Стратегическая карта служит основой получения стратегической информации, устанавливая взаимосвязи между процессами управления производством с процессом контроля реализации стратегии (стратегическое обучение).
Составление бюджетов на основе данных стратегической карты позволяет определить наличие ресурсов для достижения определенных в ней показателей, а контроль за их исполнением дает возможность управлять действиями по реализации и управлению стратегией (управление действиями).
При этом происходит обратная связь и осуществляется непрерывный процесс реализации стратегии.


[стр.,109]

каза, получение требуемых материалов и оборудования, разработка новых видов услуг, продажа продукции потребителям и поддержание с ними благоприятных отношений.
Традиционно предприятия составляли детальные бюджеты только для ограниченного числа действий, например, покупка материалов, число человекочасов и машино-смен, требуемых для производства продукции.
Бюджетный процесс, нацеленный на реализацию стратегии, расширяет этот анализ до детализации всех действий, требуемых на производство, продажу продукции.
Текущий бюджет организации, стремящейся реализовать выбранную стратегию, должен представлять информацию, сколько и какие типы ресурсов будут необходимы для осуществления деятельности предприятия.
А также скоординировать ее с текущими ресурсными возможностями экономической системы на основе определения производственных мощностей, тщательного анализа снабженческо-производственного и финансового циклов, графиков производства, особенностей сезонного характера спроса на разные виды деятельности организации.
Таким образом, текущие бюджеты отражают расходы, планируемые к несению, для осуществления повторяющихся операций.
Но текущий бюджетный процесс не отражает самые важные возможности стратегической карты в деле перегруппировки и ориентации всех усилий организации на реализацию ее стратегического приоритета, особенно если стратегия требует отхода от традиционных видов деятельности, сложившихся в прошлом.
В этой связи необходимо составление стратегического бюджета.
На наш взгляд, разработка стратегического бюджета, связана с определенными сложностями.
Во-первых, стратегический бюджет имеет ориентировочный характер, т.к.
он обычно зависит от результативности реализаций функциональных стратегий организации.
Во-вторых, распределение стратегического бюджета
внутриполитический процесс, т.к.
от объема располагаемой доли в стратегическом бюджете зависит стратегическая важность отдельных подразделений, а следовательно, и их руководителей.

[Back]