|
процессами управления производством с процессом получения знаний и контроля для управления стратегией. Новая система управления, ориентированная на стратегию, предоставляет три способа возвращения здоровья системе управления организацией: 1) Взаимоувязка стратегии и бюджетного планирования: итоговые цели и стратегические инициативы, представленные в стратегической карте, взаимоувязывают стратегический выбор с суровостью бюджетов. 2) Замыкание стратегической петли: Стратегические системы обратной связи, связанные со стратегической картой, предоставляют новую структуру для составления отчетности и новый тип заседаний управленческого персонала собраний, ориентированных на стратегию. 3) Акцент в ведении отчетности смещается с оценки функциональных бункеров на управление интегрированными стратегическими темами. 4) Проверка, обучение и адаптация: стратегическая карта четко определяет стратегические гипотезы. Деятельность команды управленцев может стать более аналитической, так как они исследуют и сверяют стратегические гипотезы с информацией, полученной посредством системы обратной связи на основе Сбалансированной счетной карты. Стратегия развивается в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации. При помощи системы управления, ориентированной на стратегию, команды управленцев: сопоставляют результаты деятельности с организационной стратегией; работают по командному принципу для интерпретации данных; развивают новые стратегические подходы; формулируют новые стратегические распоряжения; модернизируют показатели на счетных картах; |
■ в-третьих, акцент в ведении аналитической отчетности смещается с оценки функциональных направлений деятельности экономической системы на управление интегрированными стратегическими темами; ■ наконец, реатизация стратегии постоянно осуществляется в режиме реального времени, поскольку постоянно возникают новые идеи и направления приложения усилий организации. При этом результаты деятельности постоянно сопоставляются с выбранной стратегией; менеджеры работают по командному принципу для интерпретации данных; развивают новые стратегические подходы; модернизируют показатели в стратегических картах; вносят поправки в бюджет. В зависимости от роли, которую играет тот или иной бюджет для принятия управленческого решения, мы считаем целесообразным выделять основные и вспомогательные бюджеты. Основные бюджеты организации отражают конечный результат того или иного центра ответственности или организации в целом в достижении стратегических приоритетов экономической системы. Вспомогательные бюджеты являются исходной информацией для составления основных смет и отражают промежуточный результат деятельности. Мы предлагаем следующую последовательность разработки бюджетов в рамках процесса реализации стратегии: 1. Определение четкого графика информационных потоков с формой документа, сроков его предоставления и непосредственного исполнителя. Это необходимо для сбора исходной информации при бюджетировании; 2. Формирование центров ответственности для контроля на местах за выполнением бюджета; 3. Классификация затрат на переменные, зависящие от изменений объема производства, и постоянные, на прямые и косвенные для анализа обоснованности бюджетного процесса; 4. Составление «черновых» альтернативных вариантов бюджета (оптимистичный, пессимистичный и реалистичный), включающих стратегический и так |