|
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ 1. Изучено основное содержание стратегического потенциала предприятий пищевой промышленности и выявлены его преимущественные отличия. Установлено, что понятие "потенциал предприятия" характеризует совокупность всех ресурсов предприятия и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, а понятие "стратегический потенциал предприятия" представляет собой совокупность всех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стратегии развития. Таким образом, под стратегическим потенциалом предприятия следует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и управленческих ресурсов, достаточный уровень развития и характер взаимодействия которых обеспечивает достижение рационально выбранной стратегии предприятия. 2. Установлена приоритетность стратегического планирования по сравнению с другими видами планирования и обоснованна необходимость формирования и развития стратегического потенциала предприятий масложировой промышленности в современных условиях. 3. Предложена методика формирования стратегии поведения предприятий масложировой промышленности, учитывающая достигнутый ими уровень реализации стратегического потенциала и финансово-экономическое состояние. На основе содержащихся в данной методике рекомендаций разработана базовая стратегия перспективной деятельности ЗАО «Павловскагропродукт», представляющая собой стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации и предусматривающая комплекс организационноправовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия. Кроме базовой стратегии в стратегический набор ЗАО «Павловскагропродукт» предложено включить общеконкурентную (сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен), производственную (техническое перевооружение существующего производства), маркетинговую (сбережение части рынка сбыта) и продуктово-товарную страте |
34 и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров (услуг). Потенциал предприятия характеризуется коллективом авторов как совокупность находящихся в его распоряжении "стратегических ресурсов", имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.3" При этом дается уточнение, что к стратегическим ресурсам следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Стратегические ресурсы предприятия рассматриваются и как возможности достижения стратегических целей, которые открываются при использовании материальных средств производства, предметов труда и определенных категорий работников. На наш взгляд, следует разграничивать понятие "потенциала предприятия", которое характеризует совокупность всех его ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров, и понятие "стратегического потенциала предприятия", то есть тех его ресурсов, которые обеспечивают реализацию конкретной стратегии развития. Исходя из этого, предлагается конкретизировать содержание понятия "стратегический потенциал предприятия" с учетом проводимых исследований. Под стратегическим потенциалом предприятия следует понимать совокупность взаимосвязанных производственных и управленческих ресурсов, достаточный уровень развития и характер взаимодействия которых обеспечивает достижение рационально выбранной стратегии предприятия. Определение уровня фактического потенциала должно основываться на использовании целевого и ресурсного подходов, когда состояние производст35 Поспелов Г. С., Ириков В. Л. Программно-целевое планирование и управление. Москва: Сов. Радио, 1976. 303с. 36 Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. А.П. Градова. 3-е изд., испр. СПб.: Спец Лит, 2000. 589с. привлечение покупателей путем распространения образцов, предложений о возврате денег, проведения конкурсов среди покупателей, демонстраций производимой продукции и т.д.; мотивация дилеров (зачеты за покупку, предоставление товара на реализацию, проведение конкурсов дилеров); сервисное обслуживание покупателей (упаковка товаров, доставка на дом). Однако планируемые мероприятия по обеспечению эффективной деятельности акционерного общества в перспективном периоде не взаимосвязаны и не согласованы по срокам реализации. Так как стратегия это специфический управленческий план действий, направленный на достижение поставленных целей, то для осознания их правильности и иерархичности необходимо расклассифицировать принимаемые перспективные решения и сформировать стратегический набор. Это позволит работникам высшего и среднего руководства: четко представить систему стратегий и уровни управления, которые обеспечивают разработку и реализацию этих стратегий; избежать одностороннего развития предприятия; определить приоритетность наращивания потенциала отдельных функций и (или) направлений деятельности. Стратегический набор отражает специфику функционирования предприятия на определенный перспективный период, поэтому его отсутствие затрудняет обоснованное планирование производственно-хозяйственной деятельности в будущем, построение организационных отношений, мотивацию рабо тников. Базовую стратегию ПБР, определяющую основные направления его перспективной деятельности, можно классифицировать как стратегию выживания путем долгосрочной реструктуризации, которая предусматривает комплекс организационно-правовых, технических и экономических мер, связанных с реорганизацией предприятия. |