|
Оценка стратегического потенциала, как качественная, так и количественная, основывается на сопоставлении выбранной стратегии предприятия с имеющимся производственным потенциалом. С этой целью обследование слабых и сильных сторон организации следует дополнить характеристикой наличия ресурсов для реализации различных типов стратегий. Для этого можно использовать матрицу, данные которой не только характеризуют существующий потенциал предприятия, но и указывают направления его наращивания. Матрица заполняется специалистами, знающими предприятие и владеющими вопросами стратегического планирования с тем, чтобы определить, какие ресурсы более необходимы для той или иной стратегии и в какой степени имеющийся потенциал соответствует требуемому уровню его развития. Анализ данных матрицы позволит оценить возможность ресурсного обеспечения определенного типа стратегии и выявить "узкие места" по каждому из них. Следует отметить, что для конкретного предприятия нет необходимости рассматривать все типы стратегий, можно изучить лишь те из них, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации. Очевидно, что при условиях, когда предприятие работает стабильно и поставленные цели направлены на его развитие, оценивается потенциал для реализации стратегий роста. В этом случае элементы матрицы позволяют определить, какой из вариантов стратегий роста наиболее возможен в настоящее время. В таблице 1.1 приведен условный пример заполнения матрицы для стабильно работающего предприятия, поэтому наиболее подходящими являются стратегии концентрированного роста, так как они обеспечены полностью. Аналогично можно изучить альтернативные варианты стратегий концентрированного роста: усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта. Если ресурсное обеспечение оказывается приблизительно равным по нескольким вариантам, необходимо проанализировать возможные пути наращивания имеющегося потенциала по каждому из его составляющих и определить наиболее предпочтительный. Для более точной количественной 29 |
нении с существующим потенциалом дает синергический эффект в виде качественно новой целостности. Использование фундаментальных возможностей требует крупных усилий, затрат и первоклассных ресурсов. Такие стратегии изменяют основные экономические характеристики и потенциал организации (например, перепрофилирование производства). В условиях экономического кризиса большая часть предприятий ощущает острую нехватку финансовых средств, поэтому они вынуждены разрабатывать стратегии, базирующиеся на максимальном использовании имеющегося потенциала. Достаточный уровень развития потенциала управляющей системы предполагает такое качественное ее состояние, которое обеспечит быструю адаптацию предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, восприимчивость к нововведениям, низкий уровень сопротивляемости преобразованиям, максимальное использование интеллектуальных возможностей и творческих способностей кадрового состава, техники и технологии управления, постоянное внедрение мер по самосовершенствованию управляющей системы. Выбор общей стратегии предприятия непосредственно связан с оценкой достаточности развития составляющих его потенциала. При этом сложность проблемы состоит в том, что по каждому элементу потенциала должны быть определены параметры ресурсов, которые могут обеспечить достижение целей предприятия. Оценка стратегического потенциала, как качественная, так и количественная, основывается на сопоставлении выбранной стратегии предприятия с имеющимся потенциалом. С этой целью обследование слабых и сильных сторон организации следует дополнить характеристикой наличия ресурсов для реализации различных типов стратегий. Для этого можно использовать матрицу, данные которой не только характеризуют существующий потенциал предприятия. но и указывают направления его наращивания. Матрица заполняется специалистами, знающими предприятие и владеющими вопросами стратегического планирования с тем, чтобы определить, какие ресурсы более необходимы РОССИЙСКАЯ 41 ГОСУДАРСТВЕННАЯ БИБЛИОТЕКА для той или иной стратегии и в какой степени имеющийся потенциал соответствует требуемому уровню его развития. Анализ данных матрицы позволит оценить возможность ресурсною обеспечения определенного типа стратегии и выявить "узкие места" по каждому из них. Следует отметить, что для конкретного предприятия нет необходимости рассматривать все типы стратегий, можно изучить лишь те из них, которые наиболее соответствуют сложившейся ситуации. Очевидно, что при условиях, когда предприятие работает стабильно и поставленные цели направлены на его развитие, оценивается потенциал для реализации стратегий роста. В этом случае элементы матрицы позволяют определить, какой из вариантов стратегий роста наиболее возможен в настоящее время. В табл. 1.2 приведен условный пример заполнения матрицы для стабильно работающего предприятия, поэтому наиболее подходящими являются стратегии концентрированного роста, так как они обеспечены полностью. Аналогично можно изучить альтернативные варианты стратегий концентрированного роста: усиления позиций на рынке, развития рынка, развития продукта. Если ресурсное обеспечение оказывается приблизительно равным по нескольким вариантам, необходимо проанализировать возможные пути наращивания имеющегося потенциала по каждому из его составляющих и определить наиболее предпочтительный. Для более точной количественной оценки показателей обеспеченности целесообразно применение метода экспертных оценок с диапазоном числовых значений от 0 до 1 4Ь 46 См. например: Азгальдов Г.Г. Теория и практика оценки качества товаров (основы квалиметрии). М.: Экономика, 1982. 256с.; Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математикостатистические методы экспертных оценок. -2-е изд., перераб. и дополи. М.: Статистика. 1980. -263с.; Ефимова М.Р. Статистические методы в управлении производством М.: Финансы и статистика, 1988. 151с.; Райхман Э.П., Азгальдов Г.Г. Экспертные методы в оценке качества товаров. М.: Экономика, 1974. 151с.; Статистические методы анализа экспертных оценок: Сборник статей / Научи, ред. и авг. предисл. Ю.Н.Тюрин, А.А.Френкель. М.: Наука, 1977.-3 84с. |