Проверяемый текст
Макаров, Сергей Николаевич. Управление подсистемой региональной экономики на основе интеграции инструментальных методов бюджетного планирования : На примере молочной промышленности Центрального черноземного региона (Диссертация 2005)
[стр. 32]

внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е.
содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.
Основополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющие подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования
[66,67,75].
Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.
Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.
По мнению Р.
Акоффа
[6, с.
158], при организации планирования необходимо обращать внимание на следующие три аспекта (вопроса) проблемы:
1) Где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры? 2) Сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование? 3) Каким образом следует информировать о ходе планирования управляющих, не принимающих в нем участие, и других лиц, которых существенно затрагивают составляемые планы? Планирование сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является сложная взаимосвязанная система планов.
Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информационным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком системой
пла31
[стр. 20]

18 дики не обработаны и плановики вынуждены искать консенсуса».
Таким образом, «планирование есть нечто больше, чем составление планов».
[17] Безусловно, это предположение не влечет за собой требования (призыва) к планированию ради самого процесса, ради осуществления только какого-либо действия, но служит еще одним доказательством важности планирования, ,как еще и процесса изучения организационной структуры.
.
V W Для определения основных блоков (подсистем) внутрифирменного планирования еще раз уточним, что планирование это процесс непрерывной творческой деятельности, научно обоснованная система свободного выбора основных видов продукции и услуг предприятия, важнейших экономических и социальных целей его перспективного развития, наилучших технических средств и организационных способов решения выдвинутых перспективных целей и задач.
Система внутрифирменного планирования, определяемая как совокупность элементов, объединенных в упорядоченной структуре и образующих подгруппы, должна адекватно соответствовать процессу планирования, т.е.
содержать такой набор элементов, который позволит осуществлять данный процесс.
Ос* новополагающим фактором деления системы внутрифирменного планирования на составляющие подгруппы элементов является разделение планирования процесса развития и планирования процесса функционирования.
[]
Это объясняется различием объекта планирования, технологии планирования, различием необходимого информационного обеспечения, различием организации процесса планирования и управленческих подходов.
, Современный подход к планированию основан на взаимодействии планирования и других функций и видов деятельности организации, и определяет необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании системы планирования в организации, информационных и других обеспечивающих подсистем, а так же иных систем и процессов.
По мнению Р.Акоффа
[40, с.
158], при организации планирования необходимо обращать внимание на следующие три аспекта (вопроса) проблемы:


[стр.,21]

19 1) где должно сосредоточиваться планирование в рамках данной организационной структуры? 2) сколько времени должны (и должны ли) тратить управляющие и руководитель предприятия на планирование? 3) каким образом следует информировать о ходе планирования управляющих, не принимающих в нем участие, и других лиц, которых существенно затрагивают составляемые планы? Мы уже отмечали, что планирование сложный процесс, он имеет различные подсистемы, результатом является (должна быть) сложная взаимосвязанная система планов.
Организация планирования должна иметь адекватную сложность и недопустимо, чтобы она обладала одним входящим информацион' ным потоком (только бухгалтерская, статистическая информация и указания руководителя подразделения (отдела) планирования) и только одним выходящим потоком системой
планов, утверждаемой высшим руководством.
Проблема организации планирования сводится, таким образом, к нахождению способа сделать его составной частью управления и исследования проблем управления, а не к тому, чтобы создать отдельный аппарат планирования.
Организация всегда стремится сохранить свою существующую структуру и образ действия, стратегическое планирование должно ориентироваться на упорядоченные изменения в организации, вызываемые процессами нововведений в ' продукции, услугах, производственных процессах и развитии рынка.
Простейший традиционный подход к организации не в состоянии обеспечить необходимые условия для творчества и нововведений, с которыми непосредственно связано стратегическое планирование.
Осознав данное обстоятельство, можно начинать продуктивное планирование, главное это устранить явление разрыва между высшим и низшим уровнем управления.
* Идеалом, по мнению Р.Акоффа, может быть та организация планирования, когда группа по планированию (управляющие и исследователи, специалисты) должны будут отчитываться перед руководителем, ' принимающим окончательное решение по планируемым вопросам.
Oil дол

[Back]