|
бы тех же людей, что и предыдущая, но представляла бы их действующими в других ролях, соответствующих требованиям планового процесса. Организация людей, в этом случае, должна быть направлена не на контроль за существующей, а на проектирование и развитие будущей деятельности организации, формирование ее стратегического плана, т.е. представлений о своем будущем. Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия "перспективное будущее". Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им (руководителям), в первую очередь, предстоит заниматься стратегическим планированием. С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить ответственность за решения, большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов. Во-вторых, организация, которая содействует переменам, не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессиональных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации. Р. Акофф [6, с. 163] утверждает, что "не следует выделять этот аппарат и организовывать отдел комплексного планирования", предлагаются другие организационные формы совещательного характера. Вполне допустима такая организационная форма при решении спе33 |
20 1' жен возглавлять эту группу, даже если ему придется поручить повседневное руководство его работой другому лицу. Группа по планированию, из кого бы она ни состояла, не должна отчитываться перед каким либо управляющим с тем, чтобы он в свою очередь докладывал ответственному руководителю. В подобной ситуации всегда превалирует субъективная оценка планов решений и защита своих профессиональных интересов. Так, финансовый менеджер будет отстаивать свои взгляды, и в его докладе и оценке приоритет будет отдан финансовым вопросам. Последний описанный нюанс ситуации отражает систему традиционного 1' оперативного управления (руководства), каким оно принято в большинстве организационных систем. Главная цель такой организации состоит в контроле за текущей деятельностью. Организация, осуществляющая стратегическое планирование, должна иметь такую структуру, которая охватывала бы тех же людей, что и предыдущая, но представляла бы их действующими в других ролях, соответствующих требованиям планового процесса. Организация людей, в этом случае, должна быть направлена не на контроль за существующей, а па проектирование и развитие будущей деятельности организации, формирование , ее стратегического плана, т.е. представлений о своем будущем. 1' Следует еще раз оговорить, что участие руководителя организации необходимо на этапе стратегического планирования, частично тактического, и здесь как никогда возникает дихотомия "перспективное будущее". Руководителю довольно трудно отказаться от повседневного, так как угроза нерешенной сегодня проблемы более явственна, чем потеря его мнения при планировании перспектив, но более ощутима впоследствии. Руководителям (особенно это актуально для России) надо осознать, а не только знать, что планирование входит в их функции, и именно им (руководителям), в первую очередь, , предстоит заниматься стратегическим планированием. . И С другой стороны, во-первых, не следует упускать из виду, что необходима и соответствующая помощь аппарата специалистов по планированию, хотя ни один руководитель не может переложить ответственность за решения, 21 большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов. Во-вторых, организация, которая содействует переменам, не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессио,' нальных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации. Р.Акофф [40, с. 163] утверждает, что "не следует выделять этот аппарат и организовывать отдел комплексного планирования", предлагаются другие организационные формы совещательного характера. Вполне допустима такая организационная форма при решении специальных проблем стратегического характера, но не при операциональном планировании в силу его более регламентированных процедур и методов принятия решений. Работников, обладающих навыками, необходимыми для эффективного планирования, как предлагает Р.Акофф, следует привлекать из разных о^ласЧ тей, таких как исследование операций, теории информационных систем, экономика, статистика, наука о поведении и других, связанных с управлением областей знаний. Предпочтительно привлекать к планированию специалистов из административного аппарата организации и создавать из них специальную оперативную группу. В этом есть несколько преимуществ. Такие лица нс связаны личными интересами с предшествующими работами по планированию и поэтому не будут их отстаивать. Таким образом, их подход к планированию будет более свежим, чем у тех, за кем закреплена должность плановика. Во,вторых, благодаря им заинтересованность в планировании ^удсг распространяться по отделам, из которых они вышли, что будет способствовать развитию и ускорению в этих отделах работ в помощь планированию. И все же создание комиссий по планированию, наряду с улучшением коммуникаций, передачей информации относительно планирования, стимулирования подачи предложений и поощрения участников, имеет сложности и трудности в работе. Комиссиями необходимо умело руководить, чтобы избежать потери |