|
циальных проблем стратегического характера, но не при операционном планировании в силу его более регламентированных процедур и методов принятия решений. Работников, обладающих навыками, необходимыми для эффективного планирования, как предлагает Р. Акофф, следует привлекать из разных областей, таких как исследование операций, теории информационных систем, экономика, статистика, наука о поведении и других, связанных с управлением областей знаний. Предпочтительно привлекать к планированию специалистов из административного аппарата организации и создавать из них специальную оперативную группу. В этом есть несколько преимуществ. Такие лица не связаны личными интересами с предшествующими работами по планированию и поэтому не будут их отстаивать. Таким образом, их подход к планированию будет более свежим, чем у тех, за кем закреплена должность плановика. Во-вторых, благодаря им заинтересованность в планировании будет распространяться по отделам, из которых они вышли, что будет способствовать развитию и ускорению в этих отделах работ в помощь планированию. И все же создание комиссий по планированию, наряду с улучшением коммуникаций, передачей информации относительно планирования, стимулирования подачи предложений и поощрения участников, имеет сложности и трудности в работе. Комиссиями необходимо умело руководить, чтобы избежать потери времени. Прилагаемые усилия должны быть все же меньше, чем приносимая польза: получаемые советы, способствующие лучшему пониманию целей и программ. Если на предприятии нет квалифицированного персонала для планирования, то можно обратиться за помощью к "внешним" источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности: само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное ("успешное") планирование для организации вне ее, его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно ре34 |
21 большинство управляющих повысило бы качество планирования, если бы получило помощь при сборе информации и анализе. Один руководитель не может и не должен заниматься всеми аспектами планирования, им нужна помощь специалистов. Во-вторых, организация, которая содействует переменам, не должна обратиться в другую крайность, должна при этом еще признать, что перспективные идеи не являются прерогативой высшего руководства или профессио,' нальных плановиков. Организационная структура, ориентированная на нововведения, должна придерживаться принципа распространения идей в организации. Р.Акофф [40, с. 163] утверждает, что "не следует выделять этот аппарат и организовывать отдел комплексного планирования", предлагаются другие организационные формы совещательного характера. Вполне допустима такая организационная форма при решении специальных проблем стратегического характера, но не при операциональном планировании в силу его более регламентированных процедур и методов принятия решений. Работников, обладающих навыками, необходимыми для эффективного планирования, как предлагает Р.Акофф, следует привлекать из разных о^ласЧ тей, таких как исследование операций, теории информационных систем, экономика, статистика, наука о поведении и других, связанных с управлением областей знаний. Предпочтительно привлекать к планированию специалистов из административного аппарата организации и создавать из них специальную оперативную группу. В этом есть несколько преимуществ. Такие лица нс связаны личными интересами с предшествующими работами по планированию и поэтому не будут их отстаивать. Таким образом, их подход к планированию будет более свежим, чем у тех, за кем закреплена должность плановика. Во,вторых, благодаря им заинтересованность в планировании ^удсг распространяться по отделам, из которых они вышли, что будет способствовать развитию и ускорению в этих отделах работ в помощь планированию. И все же создание комиссий по планированию, наряду с улучшением коммуникаций, передачей информации относительно планирования, стимулирования подачи предложений и поощрения участников, имеет сложности и трудности в работе. Комиссиями необходимо умело руководить, чтобы избежать потери 22 сиями необходимо умело руководить, чтобы избежать потери времени. Прилагаемые усилия должны быть все же меньше, чем приносимая польза: получаемые советы, способствующие лучшему пониманию целей и программ. Если на предприятии нет квалифицированного персонала для плани1' рования, то можно обратиться за помощью к "внешним" источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности: само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное ("успешное") планирование для организации вне ее, его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу, они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации; нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирV мы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне. И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться, и снова ссылка па $ мнение Р.Акоффа, руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций (если такие специалисты существуют в организации, если их нет, но необходимо обучение), информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, перераспределять работников по группам, в кото' рых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информиро. 'I1 вать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп. Позднее был сделан окончательный вывод о том, что организационные структуры, пригодные для оперативного руководства, не столь же хороши для перспективного планирования [44, с.311]. Была предложена концепция двумерной планирующей организации, параллельная организация планирования. На этом принципе матричной организации строится модель управления проектами, направленная на выработку идей и управление ими. . Г |