|
шить ту или иную задачу, они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации; нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирмы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне. И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться, руководителю, возглавляющему административный аппарат [6]. Ему же должны подчиняться группы исследования операций (если такие специалисты существуют в организации, если их нет, но необходимо обучение), информационных систем и подобные группы. При такой организации, можно, по крайней мере, перераспределять работников по группам, в которых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информировать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп. Позднее был сделан окончательный вывод о том, что организационные структуры, пригодные для оперативного руководства, не столь же хороши для перспективного планирования [31, с.311]. Была предложена концепция двумерной планирующей организации, параллельная организация планирования. На этом принципе матричной организации строится модель управления проектами, направленная на выработку идей и управление ими. Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому же или к разным уровням (т.е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операционное планирование нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу, участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) специалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции. Это делается все теми же методами: сообщением им информации, получением от них предложений, консультаций с ними. Ре35 |
22 сиями необходимо умело руководить, чтобы избежать потери времени. Прилагаемые усилия должны быть все же меньше, чем приносимая польза: получаемые советы, способствующие лучшему пониманию целей и программ. Если на предприятии нет квалифицированного персонала для плани1' рования, то можно обратиться за помощью к "внешним" источникам, при этом необходимо учитывать следующие предосторожности: само планирование не следует отдавать на откуп другим, невозможно осуществить эффективное ("успешное") планирование для организации вне ее, его может осуществлять только сама организация. Роль консультативных фирм только исследовать проблемные ситуации, дать совет как можно решить ту или иную задачу, они предлагают обобщенный опыт решения с учетом специфических особенностей организации; нужно обязательно обучать методикам планирования персонал самой фирV мы без отрыва от производства, поручая это специалистам извне. И если все же в организации есть единый отдел, специально занимающийся перспективным планированием, то он должен подчиняться, и снова ссылка па $ мнение Р.Акоффа, руководителю, возглавляющему административный аппарат. Ему же должны подчиняться группы исследования операций (если такие специалисты существуют в организации, если их нет, но необходимо обучение), информационных систем и подобные группы. При такой организации можно, по крайней мере, перераспределять работников по группам, в кото' рых работают эксперты в одной и той же области. Для того чтобы информиро. 'I1 вать специалистов, проводят инструктивные совещания для всего аппарата планирования, исследовательских и системных групп. Позднее был сделан окончательный вывод о том, что организационные структуры, пригодные для оперативного руководства, не столь же хороши для перспективного планирования [44, с.311]. Была предложена концепция двумерной планирующей организации, параллельная организация планирования. На этом принципе матричной организации строится модель управления проектами, направленная на выработку идей и управление ими. . Г 23 Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому же или к разным уровням (т.е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операциональное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) спсциалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции. Это делается все теми же методами: сообщением им информации, получением от них предложений, консультаций с ними. Результатом же является высокий уровень, лояльность, а также управленческая эффективность. Обобщая все выше сказанное можно вывести концепцию планирующей организации. У .Кинг и Д.Клиланд [44, с.315] предлагают рассматривать планирующую организацию как сумму двух или большего числа параллельных организаций. Графическое представление дано на рис. 1.2. Каждый руководитель подразделения выполняет в своей повседневной работе две параллельные функции в двух параллельно функционирующих организациях, в каждой из которых одни и те же лица "играют" различные роли. "X" одно и то же лицо, которое часть своего времени тратит на выполнение одной функции по схеме действующей организационной структуры, а остальное время иной функции по схеме организации процесса планирования. В течение одного дня этот управляющий может попеременно выполнять то первую, то вторую функции в каждой из параллельно функционирующих суборганизациях, составляющих для него организацию в целом. Если руководитель не может подобным образом организовать свой рабочий день, то стоит усомниться в его организаторских способностях или же профессиональной 4 компетенции. |