|
зультатом же является высокий уровень, лояльность, а также управленческая эффективность. Обобщая все выше сказанное можно вывести концепцию планирующей организации. У. Кинг и Д. Клиланд [45, с.315] предлагают рассматривать планирующую организацию как сумму двух или большего числа параллельных организаций. Графическое представление дано на рисунке 1.2. Каждый руководитель подразделения выполняет в своей повседневной работе две параллельные функции в двух параллельно функционирующих организациях, в каждой из которых одни и те же лица "играют" различные роли. "X" одно и то же лицо, которое часть своего времени тратит на выполнение одной функции по схеме действующей организационной структуры, а остальное время иной функции по схеме организации процесса планирования. В течение одного дня этот управляющий может попеременно выполнять то первую, то вторую функции в каждой из параллельно функционирующих суборганизациях, составляющих для него организацию в целом. Если руководитель не может подобным образом организовать свой рабочий день, то стоит усомниться в его организаторских способностях или же профессиональной компетенции. 36 |
23 Если структура организации включает много уровней и много подразделений, относящихся к одному и тому же или к разным уровням (т.е. иерархичность пирамиды высока и широка), то обычно операциональное планирование обычно нужно проводить одновременно на большинстве уровней или даже на всех сразу. И здесь опять возвращаемся к вопросу участвует ли руководитель подразделения в планирование или это делает группа (или один) спсциалистов, находящаяся в рамках подразделения. Управляющих следует привлекать к участию в процессе подготовки всех планов, которые касаются сферы их компетенции. Это делается все теми же методами: сообщением им информации, получением от них предложений, консультаций с ними. Результатом же является высокий уровень, лояльность, а также управленческая эффективность. Обобщая все выше сказанное можно вывести концепцию планирующей организации. У .Кинг и Д.Клиланд [44, с.315] предлагают рассматривать планирующую организацию как сумму двух или большего числа параллельных организаций. Графическое представление дано на рис. 1.2. Каждый руководитель подразделения выполняет в своей повседневной работе две параллельные функции в двух параллельно функционирующих организациях, в каждой из которых одни и те же лица "играют" различные роли. "X" одно и то же лицо, которое часть своего времени тратит на выполнение одной функции по схеме действующей организационной структуры, а остальное время иной функции по схеме организации процесса планирования. В течение одного дня этот управляющий может попеременно выполнять то первую, то вторую функции в каждой из параллельно функционирующих суборганизациях, составляющих для него организацию в целом. Если руководитель не может подобным образом организовать свой рабочий день, то стоит усомниться в его организаторских способностях или же профессиональной 4 компетенции. |