|
При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений, которые характеризуются следующими признаками: имеют особое значение для развития материальных активов и / или показателей успеха предприятия; требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей; рассматриваются, принимаются и контролируются только высшим внутренним руководством и / или внешними центрами волеизъявления предприятия (например, наблюдательным советом); действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом. Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития предприятия и инновационным планированием. Оно носит долгосрочный характер. Заметим, однако, что определять долгосрочное планирование стратегическим, исходя только из временного аспекта планируемых решений, нельзя. Соответственно, среднесрочное планирование не всегда является тактическим, а краткосрочное оперативным. По охватываемому планами временному горизонту наиболее логичной представляется классификация планов на перспективные (более одного года), текущие (годовые) и оперативные (менее одного года). Поэтому стратегическое планирование можно обозначить как перспективное, это позволяет абстрагироваться от срока планового периода. Сайзер Дж. определяет понятие перспективного планирования, называемого так же стратегическим следующим образом: «Перспективное планирование можно определить как систематический и формализованный процесс, цель которого управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года» [84, с.371]. С другой стороны, по мнению Петрова А.Н. не существует единого горизонта стратегического планирования, 41 Р ОССИЙСКАЯ *1 ГО С УД А Р С ТВ ЕН Н А Я КИЕЛИОТсКА j |
28 нированием стратегий полей бизнеса, стратегий функциональных сфер деятельности и региональных стратегий. При стратегическом планировании речь идет о принятии основополагающих решений, которые характеризуются следующими признаками: имеют особое значение для развития материальных активов и/или пока' зателей успеха предприятия; * П требуют при принятии особой ответственности за предприятие в целом и учета всех взаимосвязей; рассматриваются, принимаются и контролируются только высшим внутренним руководством и/или внешними центрами волеизъявления предприятия (например, наблюдательным советом); действуют в долгосрочной перспективе и принимаются относительно редко; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, г философии и культуры предприятия в целом. Стратегическое планирование в широком смысле называют планированием роста, планированием развития предприятия и инновационным планированием. Оно носит долгосрочный характер. Вторая категория планирования бизнеса, представляет собой краткосрочное тактическое и оперативное планирование. Краткосрочное планирование, отражающее существующую в настающий момент ситуацию на рынке и определяющее ежегодный производственный план. Это планирование, охватывающее значительно меньший промежуток времени, стремится оценить текущие г перспективы развития предприятия и в соответствии с ними планировать деятельность, для того чтобы наиболее экономично и с максимальным доходом использовать свои ресурсы с учетом потенциальных возможностей рынка. Рассмотрим подробнее каждый вид планирования подробнее. Заметим, однако, что определять долгосрочное планирование стратегическим, исходя только из временного аспекта планируемых решений, нельзя. Соответственно, среднесрочное планирование не всегда является тактическим, 29 а краткосрочное оперативным. По охватываемому планами временному горизонту наиболее логичной представляется классификация планов на перспективные (более одного года), текущие (годовые) и оперативные (менее одного года). Поэтому стратегическое планирование можно обозначить V как перспективное, это позволяет абстрагироваться от срока планового периода. Сайзер Дж. определяет понятие перспективного планирования, называемого так же стратегическим следующим образом: «Перспективное планирование можно определить как систематический и формализованный процесс, цель которого управлять будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели, в период свыше одного года». [35, с.371] С другой стороны, по мнению Петрова А.Н. не существует единого горизонта стратегического планирования, поэтому «плановый (временной) период не может быть основанием для определения стратегической направленности плана (обеспечения существования предприятия в развитии)». [73, с.38] В той же работе Петрова А.Н. приведен ряд интересных примеров: так Британская сталелитейная корпорация разрабатывает стратегические планы на 10 лет, американские компании в своем большинстве используют пятилетние планы, в то время как в Японии чаще встречаются трехлетние стратегические планы. Американские специалисты подчеркивают, что разница между временными горизонтами одинаковых по назначению планов разных фирм зависит от отраслевой принадлежности последних, уровня технической оснащенности, размера. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и оно договаривается с подчиненными о более высоких показателях. Типичный результат такой практики постановка оптимальных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В фирмах, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция. В тех компаниях, 1' 34 нальных сферах деятельности мероприятия (операции). Оперативное планирование осуществляется на уровне предприятия в целом; вместе с этим планируются программы и мероприятия для отдельных организационных единиц и подсистем предприятия. Оперативное планирование в широком смысле называют также текущим, или регулярным. Решения, принимаемые в оперативном планировании, являются ситуативными (текущими) и характеризуются следующими признаками: , влияют на величину активов и показатели успеха предприятия; требуют при принятии особой ответственности от подразделений или отделов предприятия; могут приниматься на высшем, среднем и нижнем уровнях управления; действуют в краткосрочной перспективе и принимаются относительно часто; должны приниматься с учетом системы ценностей высшего руководства, философии и культуры предприятия в целом, а также возможных субкультур отдельных подсистем предприятия [11, с.59]. Для эффективного согласования тактических и стратегических планов с оперативными планами необходимо учитывать следующее: при детальном текущем планировании диапазон возможных объектов планирования широк, и руководители должны решать, что надо включать в планы, что требует дальнейшей детализации, и что будет выполняться автоматически. Проверка планов имеет значение в течение всего процесса разработки оперативных планов. Последние должны согласовываться с тактическими и стратегическими планами и должны быть свободными от внутренних противоречий. t т 1.2 Экономическая сущность и содержание бюджетирования Стабильность деятельности предприятия во внешней среде напрямую за |