|
стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности; контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины [104]. Данилочкина Н.Г. рассматривает следующие функции бюджетирования: разработка концепции ведения бизнеса: планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; оптимизация затрат и прибыли предприятия; координация согласование деятельности различных подразделений предприятия; коммуникация доведение планов до сведения руководителей разных уровней; мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков [34]. Данилочкина Н.Г. выделяет следующие этапы бюджетирования: сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия); разработка первого варианта бюджета; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями [34]. Карпова Т.П. к функциям бюджета относит: 51 |
90 Продолжение таблицы 17 % * * * 1 2 Данилочкина Н.Г. рассматривает бюджет как план деятельности предприятия или подразделения в количественном выражении и инструмент оперативного контроллинга [83, С. 65] Карпова Т.П. считает, что бюджет количественное выражение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования. Он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. Г74, С. 253] Шеремет А.Д. Бюджет ключевой инструмент системы управленческого контроля. Это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для организации в целом. [146, С. 78] Шим Д.Г., Сигел Дж.Г. Финансовая смета (бюджет) представляет собой ведомость с изложением в строгой форме ожиданий руководства относительно продаж, расходов, производства, и других финансовых операций предприятия на предстоящий период. Смета есть система прогнозных (перспективных или плановых) отчетных показателей.[148, С.193] о п о д х о д а х к п р о ц е с с у б ю д ж е т и р о в а н и я с т о ч к и з р е н и я е г о п р и о р и т е т о в Адлер Ю., Щепетова С. • финансовую, при которой бюджет рассматривается как средство определения финансовых показателей, и в которой финансовым ресурсам отдается главенствующая роль [26]; • производственную, когда бюджетирование используется для синхронизации и ритмичности производственного процесса [26]; • технологическую, сосредоточенную на административных функциях компании (производстве, закупке сырья, сбыте продукции). Поддержка совокупного процесса планирование материальных потоков осуществляется с использованием информационно-компьютерных систем [26]. • маркетинговую, реализующую цель описания и объяснения отношения между производственной системой и возможностями фирмы в конкурентной борьбе [26]. • логистическую, сочетающую в себе маркетинговый подход с теорией оптимального управления материальными потоками от первичного источника до конечного потребителя с минимальными издержками, связанными с товародвижением и относящимися к нему потоком информации. Такой подход к бюджетированию позволяет создать новые конкурентные преимущества фирмы на рынке, заключающиеся в повышении гибкости коммерческой организации, ее способности быстро реагировать на рыночные сигналы, снижении издержек и получении максимальной прибыли [26]. ф у н к ц и и б ю д ж е т а Данилочкина Н.Г. разработка концепции ведения бизнеса: • планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; • оптимизация затрат и прибыли предприятия; • координация согласование деятельности различных подразделений предприятия; коммуникация доведение планов до сведения руководителей разных уровней; мотивация руководителей на местах на достижение целей организации; Продолжение таблицы 17 1 2 контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом; выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков [83, С. 66] Николаева О., Шишкова Т. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности; контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; контроль выполнения работ центрами ответственности и оценка их руководителей; средство обучения менеджеров. [103, С. 127] Карпова Т.П. планирование деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирование всех коллективных предложений; разработка проектов бюджетов; просчет вариантов плана; внесение корректив; окончательное утверждение планов, проектирование коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий [74, С. 253-255] Шеремет А.Д. планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации; координирование различных видов деятельности и подразделений; согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации; стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности; контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; средство обучения менеджеров. [146, С. 38] Дж. К.Шим, Дж. Г.Сигел планирование деятельности предприятия; помогает заранее определить круг возможных проблем, что способствует их более эффективному решению, и выявлению направления сосредоточения усилий; выступает в качестве ориентира и помогает выполнению поставленных перед подразделением задач; контроль за центрами затрат и анализ отклонений. [148, С. 193-196] Э т а п ы р а з р а б о т к и б ю д ж е т а Данилочкина Н.Г. сообщение основных направлений развития предприятия лицам, ответственным за разработку бюджетов (помимо отдела контроллинга, в разработке бюджетов должны участвовать руководители соответствующих подразделений, а также другие экономические службы предприятия); Продолжение таблицы 17 1 2 * разработка первого варианта бюджета; координация и анализ первого варианта бюджетов, внесение коррективов; утверждение бюджетов руководством предприятия; последующий анализ и корректировка бюджетов в соответствии с изменившимися условиями. [83, С. 66] Карпова Т.П., Дж. К.Шим Дж. Г.Сигел 1) подготовка прогноза продаж; 2) установление ожидаемого объема производства; 3) оценка производственных затрат и текущих расходов; 4) осуществление потоков движения денежных средств и иных финансовых результатов; 5) разработка прогнозных финансовых отчетов. [148, С. 193-196] Из определений бюджета можно сделать вывод, что отечественные и за* рубежные экономисты, традиционно считают, что бюджет это план действий организации, являющийся инструментом контроля, регулирования, и, в конечном итоге, тактического управления рыночным субъектом. Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию на практике хорошо известны финансистам и менеджерам высшего звена. К ним можно отнести растянутый цикл планирования, высокую трудоемкость процесса формирования бюджета, проблемы консолидации бюджета и контроля за его исполнением, нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх, отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа"план-факт" и т.д. Причины возникновения этих проблем, на наш взгляд, лежат в тех функциях, которые традиционно предписываются бюджетированию: планирование финансовых результатов (план прибылей и убытков) и распределение финансовых ресурсов между подразделениями (бюджеты подразделений). Обычно система бюджетирования функционирует в отрыве от стратегического управления. Она не обеспечивает механизмов увязки планов и бюджетов со стратегическими целями, не предоставляет средств оперативного анализа отклонений и соответствующей корректировки бюджетов, а потому не может выполнять в полной мере функций инструмента управления. |