|
Поэтому, используя процессный подход к учету затрат на качество, можно будет не только в производстве (что, в основном, сейчас и делается), но и в маркетинге измерить затраты на несоответствие. Отсутствие, на наш взгляд, эффективного экономического механизма управления затратами на качество в стандартах ИСО серии 9000:2000 (на основе которых, в основном, сейчас разработаны стандарты качества российских предприятий) приводит на практике к тому, что менеджмент качества и менеджмент затрат не взаимодополняют, а порой и конкурируют. Если это не так и предположить, что мы ошибаемся, то как тогда можно объяснить такой критерий оценки результативности процесса «Управления затратами на качество», как снижение затрат на качество. По мнению В.Д. Мацуты, для обеспечения конкурентоспособности продукции надо не снижать, а наращивать затраты на предупреждение несоответствий. Это и должно создать условия, благоприятные для того, чтобы прибыль от деятельности всего предприятия становилась все больше и больше [56]. На наш взгляд, решение проблемы взаимосвязи менеджмента качества и менеджмента затрат находится не в централизации функций управления затратами на качество (учет, анализ, планирование, контроль), а напротив, как это принято на практике, в их децентрализации. Причем понятия «централизация» и «децентрализация» рассматриваются на уровне предприятия. Такой подход не означает, что приоритетность в управлении качеством концентрируется на оперативном уровне. Тем не менее, в СМК самым важным является оперативный уровень, т.е. люди, которые создают ценности и должны быть внутри этой системы, а не вне системы. На каждом уровне управления протекают свои процессы, и главное между ними и на всех уровнях управления установить четкое взаимодействие. Процессы жизненного цикла, являющиеся основой материального благосостояния и конкурентоспособности предприятия, должны быть состыкованы, выход предыдущего процесса согласован с 11 |
18 Отсутствие, на наш взгляд, эффективного экономического механизма управления затратами на качество в стандартах ИСО серии 9000:2000 (на основе которых, в основном, сейчас разработаны стандарты качества российских предприятий) приводит на практике к тому, что менеджмент качества и менеджмент затрат не взаимодополняют друг друга, а порой и конкурируют. По мнению В.Д. Мацуты, для обеспечения конкурентоспособности продукции надо не снижать, а наращивать затраты на предупреждение несоответствий. Это и должно создать условия, благоприятные для того, чтобы прибыль от деятельности всего предприятия становилась все больше. Решение проблемы взаимосвязи менеджмента качества и менеджмента затрат мы видим не в централизации функций управления затратами на качество (учет, анализ, планирование, аудит), а напротив, как это принято на практике, в их децентрализации. Причем понятия «централизация» и «децентрализация» нами рассматриваются на уровне предприятия. Такой подход не означает, что приоритетность в управлении качеством концентрируется исключительно на оперативном уровне. Тем не менее, в СМК он является самым важным. На каждом уровне управления протекают свои процессы, и главное между ними и на всех уровнях управления установить четкое взаимодействие и стыковку, чтобы выход предыдущего процесса был согласован с входом последующего, а между участниками установлены взаимоотношения «поставщик — потребитель». Как замечает Т.М. Полховская: «Процесс — генератор ценностей, и участники его заинтересованы в минимальных издержках при его осуществлении. Ответственность за выход продукции и издержки по процессу должны быть четко возложены на владельца процесса в рамках согласованных целей, правил и ограничений» [111, 35]. Это высказывание подтверждает правомерность процессного подхода к управлению затратами на качество. Таким образом, концепция управления затратами на качество, может быть сформулирована следующим образом: управление затратами на качество в СМК осуществляется через такие функции, как планирование, учет, анализ и контроль. Реализация этих функций базируется на процессном подходе |