Проверяемый текст
Лавренченко Нина Ивановна. Управление затратами на качество продукции в системе калькуляционного учета (Диссертация 2005)
[стр. 27]

Напротив, затраты соответствия при их устранении снижают полезность или ценность продукта для покупателя.
Такой подход к разделению затрат позволяет провести их функционально-стоимостный анализ, который призван сократить затраты на несоответствие и повысить эффективность тех операций (видов
работ) в процессах и самих процессов, которые повышают ценность продукта (его качество).
Концепция стратегического управления затратами требует их деления на прогнозные и фактические и
обособленного учета.
Сложно изменить или снизить фактические затраты, которые уже имели место.
На основании принятых решений по совершенствованию качества формируются прогнозные затраты.
Для того чтобы добиться успеха в области качества, руководство компании должно не только определить, какая стратегия будет более эффективной, но и принимать решительные действия для ее реализации.
Инструментом
для реализации стратегии является система сбалансированных оценочных показателей, которая позволяет перейти от целей и стратегий компании к совокупности согласованных показателей.
Здесь термин «система» увязан с системой менеджмента качества.

Отчеты о затратах на качество могут содержать информацию о краткосрочных и о долгосрочных результатах деятельности.
Система согласованных показателей позволяет оценить затраты на качество по четырем аспектам: финансовый, работа
с клиентами; внутренние бизнес-процессы (они же и процессы в СМК); возможности развития; возможности роста.
Индикаторами результатов деятельности компании в условиях функционирования СМК служат: эффективность степень достижения поставленной цели; 27
[стр. 30]

30 затраты и релевантная выручка это оцениваемые будущие затраты и выручка, которые различаются в зависимости от выбора разных курсов действий.
Иначе говоря, управленческие решения в области качества связаны здесь с будущим.
Положение релевантности в данной концепции можно «заложить» в любом процессе СМК, например, в процессе «закупки» по выбору и оценке поставщиков, по выбору покупателей.
Чтобы эффективно управлять затратами, концепция предполагает разделение их на затраты, добавляющие ценность продукту, и затраты, не добавляющие ценности.
В СМК к первой группе следует относить затраты соответствия, а ко второй группе затраты несоответствия, которые будучи устраненными, не смогут снизить полезность продукта.
Напротив, затраты соответствия при их устранении снижают полезность или ценность продукта для покупателя.
Такой подход к разделению затрат позволяет провести их функционально-стоимостный анализ, который призван сократить затраты на несоответствие и повысить эффективность тех операций в процессах и самих процессов, которые повышают ценность продукта (его качество).
Концепция стратегического управления затратами требует их деления на прогнозные и фактические и,
понятно, их обособленного учета.
Нельзя изменить или снизить затраты, которые уже имели место, поэтому на основании принятых решений по совершенствованию качества формируются прогнозные затраты.
Для того чтобы добиться успеха в области качества, руководство компании должно не только определить, какая стратегия будет более эффективной, но и принимать решительные действия для ее реализации.
Инструментом для реализации стратегии является система сбалансированных оценочных показателей, которая позволяет перейти от целей и стратегий компании к совокупности согласованных показателей.
Здесь термин «система» увязан с системой менеджмента качества.

При этом отчеты о затратах на качество могут содержать информацию о краткосрочных и о долгосрочных результатах деятельности.
Система согласованных показателей позволяет оценить затраты на качество по четырем аспектам: финансовый, ра


[стр.,147]

147 выбрало стратегию лидерства в области затрат.
Безусловно, успешная ее реализация будет способствовать увеличению доли компании на рынке лакокрасочной продукции.
Для того, чтобы добиться успеха, руководство завода должно не только определить, какая стратегия будет более эффективной, но и принимать решительные действия для ее реализации.
Инструментом
реализации стратегии является система сбалансированных оценочных показателей (табл.
6В).
В ней основное внимание мы уделили четырем аспектам: финансовому, работе с потребителями, внутренним процессам СМК и аспекту развития и роста.
Совместно с планово-экономическим отделом спланированы действия, которые следует предпринять для достижения обозначенных целей.
Плановые значения нефинансовых показателей нами определены на основании соответственных показателей конкурентов.
Они показывают уровень деловой активности, необходимой для удовлетворения потребностей покупателей, обеспечения устойчивых позиций по отношению к конкурентам и достижения финансовых целей.
Фактические значения отражают данные о фактических результатах компании и заполняются по окончании года.
Эти данные позволят сравнить планируемые и реально достигнутые показатели.
Каждый процесс — это совокупность видов деятельности в области совершенствования качества.
Осуществление этих процессов связано с затратами на проведение соответствующих видов деятельности.
Поэтому, если цели в процессах достигнуты, значит затраты оправдываются, и их можно признать эффективными.
Степень их эффективности измеряется темн показателями, которые разработаны для реализации указанных целей.
Финансовый аспект подразумевает оценку прибыльности стратегии, эффективности затрат на качество.
Поэтому ключевыми элементами стратегии ОАО «Котовский ЛКЗ» являются достижение минимального уровня затрат среди предприятий объединения «Центрлак» и рост объема продаж на базе повышения качества.
Поэтому при анализе финансового аспекта важно выявить доли операционной прибыли и прибыли на инвестированный капитал,

[Back]