|
предусматривают определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании прибыли от производства и реализации вследствие улучшения качества продукции. В СМК данный принцип, по нашему мнению, следует трансформировать в принцип оценки результативности процессов. Он заложен в стандартах предприятия и реализуется через разработанные для каждого процесса СМК критерии результативности. Оценка результативности процесса осуществляется владельцем и внутренними потребителями процесса, оформляется актом по форме приложений соответствующих стандартов. Процесс, выходом которого является готовая продукция, оценивается представителем руководства с учетом информации обратной связи от потребителей продукции. По результатам оценки результативности процесса ответственный руководитель процесса разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия в соответствии с требованиями стандарта предприятия «Корректирующие и предупреждающие действия». Критерии оценки результативности процесса разрабатываются ответственным руководителем процесса и согласуются с представителем руководства. По нашему мнению, номенклатура критериев оценки результативности процесса должна устанавливаться таким образом, чтобы наиболее полно отразить содержание установленной в паспорте цели процесса и сделать эту цель измеримой. При этом следует учитывать необходимость достижения удовлетворенности потребителя процесса, в том числе и внутреннего. Так, к примеру, критериями оценки результативности процесса «Управление затратами на качество» являются: 1.Снижение затрат на качество. 2. Улучшение показателей, рассчитанных как отношение общих затрат на качество к величине чистой прибыли, и как отношение затрат на устранение несоответствий продукции, выявленных в производстве и у заказчиков, к себестоимости работ. 3. Снижение количества случаев несоответствующей продукции. 37 |
ет также указывать в соответствующем стандарте предприятия в СМК, и она должна быть адекватна периодичности той информации, которая является составляющей общей информации о затратах. Использование единых планово-учетных единиц измерения в планировании и учете затрат на качество обеспечивает между ними прямую и обратную связь, а также связь между сметой затрат по предприятию и сметами конкретных подразделений. С помощью планово-учетных единиц создается реальная возможность разработки системы учета, основанной на взаимосвязи показателей управленческого учета производства и бухгалтерского учета затрат, определения результатов деятельности отдельных структурных подразделений. На разных уровнях оперативно-производственного планирования планово-учетные единицы или более укрупнены, или, напротив, детализированы. В составе детализации заложен принцип перехода от более крупных учетных единиц на уровне предприятия к более мелким на уровне цеха, участка, бригады. При этом возможна любая группировка информации, будь то группировка по видам продукции, производственным заказам или структурным подразделениям. На уровне предприятия планово-учетные единицы совпадают с объектами калькулирования или являются их частью. На уровне структурных подразделений эти единицы измерения могут быть использованы при выборе объектов учета затрат. Кроме того, использование единых планово-учетных единиц измерения обеспечивает возможность экономического анализа затрат методом сравнения [65,46]. Оценка результатов деятельности структурных подразделений предприятия в системе качества один из основополагающих принципов. В совокупности с системой планирования и контроля учет затрат на качество часть экономического механизма хозяйствования структурного подразделения предприятия. Процессы оценки результатов деятельности предусматривают определение тенденций и перспектив каждого подразделения в формировании прибыли от производства и реализации вследствие улучшения качества продукции. 38 39 В СМК данный принцип, по нашему мнению, следует трансформировать в принцип оценки результативности процессов. Он заложен в стандартах предприятия и реализуется через разработанные для каждого процесса СМК критерии результативности. Оценка результативности процесса осуществляется владельцем и внутренними потребителями процесса, оформляется актом по форме приложений соответствующих стандартов. Процесс, выходом которого является готовая продукция, оценивается представителем руководства с учетом информации обратной связи от потребителей продукции. По результатам оценки результативности процесса ответственный руководитель процесса разрабатывает корректирующие и предупреждающие действия в соответствии с требованиями стандарта предприятия «Корректирующие и предупреждающие действия». Критерии оценки результативности процесса разрабатываются ответственным руководителем процесса и согласуются с представителем руководства. По нашему мнению, номенклатура критериев оценки результативности процесса должна устанавливаться таким образом, чтобы наиболее полно отразить содержание установленной в паспорте цели процесса и сделать эту цель измеримой. При этом следует учитывать необходимость достижения удовлетворенности потребителя процесса, в том числе и внутреннего. Так, к примеру, критериями оценки результативности процесса «Управление затратами на качество» являются: снижение затрат на качество; улучшение показателей, рассчитанных как отношение общих затрат на качество к величине чистой прибыли, и как отношение затрат на устранение несоответствий продукции, выявленных в производстве и у заказчиков, к себестоимости работ; снижение количества случаев несоответствующей продукции; повышение удовлетворенности заказчика. На наш взгляд, номенклатуру критериев оценки результативности данного процесса трудно признать достаточно эффективной и целесообразной, так как выбранные критерии для оценки затрат на качество носят общий характер и не имеют достаточного научного обоснования применительно к управлению затратами на качество. |