|
56 Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоении новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т,тт. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт) 21 , Важным элементом механизма передачи разработок для внедрения является формирование централизованных фондов стимулирования нововведений, за счет которых финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятслЕлюсти всего предприятия. Таким образом, централизованные фонды привязывают новые проекты к общей стратегии коммерческого учреждения [23J. Вместе с тем. создание инновационных структур само по себе не решит существующих проблем без учета человеческого фактора, так как при всем научнотехническом прогрессе именно человек остается создателем как новых знаний и технологий, так и непосредственно материальных ценностей. Совершенно изменяется кыне отношение к главной производительной силе общества человеку труда [381. Необходимо подчеркнуть и тот факт, что роль человека в инновационном процессе велика и постоянно растет. Вместе с тем опыт показывает, что изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма ’[рудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как желание реально ощущать результаты своей работы, обладать возможностями для 'творческого поиска, проявления инициативы, чувствовать поддержку своей новаторской деятельности со стороны организации как в форме материально-финансового обеспечения инициируемых новаторами проектов, так и в форме социального признания их особой роли в предприятии продвижения по службе, присвоения титулов, подчеркивающих их статус, и т.п. [30]. |
По нашим наблюдениям, в современных условиях даже преуспевающие предприятия не всегда способны разрабатывать новые продукты или технологии, не вступая в контакты и не прибегая к помощи других организаций или сотрудничеству с ними. Формы такого сотрудничества достаточно многообразны: долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых практических возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей. Подобное партнерство предполагает обмен информацией в планах освоения новшеств, обмен ноу-хау, специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов, использование общих производственных площадей, разделенный режим использования (и содержания) общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры, привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Такого рода стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей (распространены в США), систем корпоративных участий или участий в одной холдинговой цепи (германский опыт). Ориентация систем управления па нововведения требует создания эффективного организационно-экономического механизма координации инновационной деятельности. Мы предполагаем, что в условиях децентрализации управления требуется более строгая регламентация функций подразделений предприятия, одновременно необходимо налаживание связей и взаимодействия служб во всех звеньях научно производственно сбытовой цепи. Доказательством послужит то, что игнорирование этих требований руководством ряда предприятий привело к серьезным ошибкам в управлении. Тенденция к децентрализации подразделений породила у последних стремление добиваться максимальной автономии, что ослабило их связь со службами научно-исследовательской работы. Тесное взаимодействие между исследовательскими службами и отде33 лениями потребителями их продукции не налаживается автоматически слишком различаются условия и интересы в их деятельности. Широко используемыми способами налаживания связей между исследователями и производственниками являются взаимный обмен персоналом, временное назначение руководителей и специалистов определенных исследовательских направлений на работу в производственно сбытовые отделения, совместные консультации. Важным элементом механизма передачи разработок для внедрения является формирование централизованных фондов стимулирования нововведений (из части прибыли), за счет которых финансируются исследования и разработки, имеющие значение для деятельности всего предприятия. Таким образом, централизованные фонды привязывают новые проекты к общей стратегии коммерческого учреждения. В некоторых случаях мобилизация части ресурсов предприятия на создание нового вида продукции осуществляется не посредством их концентрации в каком-либо одном подразделении, а путем освобождения некоторых ее звеньев или отдельных сотрудников от внутренних предпринимательских обязательств, организации их взаимодействия исключительно между собой, объединения их в проектную группу. Например, в ряде предприятий загрузка сотрудников планируется таким образом, чтобы не менее 15% их рабочего времени оставалось свободным для участия в инициативных проектах. Для поддержания инновационных проектов, которые не включены в план предприятия, предусматриваются резервы денежных и материальных ресурсов. Создание центров, проектных групп под силу, в основном, лишь крупным предприятиям, имеющим солидную финансовую базу. Средние и малые коммерческие учреждения практически лишены такой возможности. Ориентируясь на получение скорейшей прибыли, на решение вопросов ближайшего времени, не думая о перспективе, они не создают подобные подразделения, в результате чего теряют очень многое. Однако создание инновационных структур само по себе не решит существующих проблем без учета человеческого фактора, так как при всем научно34 техническом прогрессе именно человек остается создателем как новых знаний и технологий, так и непосредственно материальных ценностей. Совершенно изменяется ныне отношение к главной производительной силе общества человеку труда [38]. Мы считаем необходимым подчеркнуть, что роль человека в инновационном процессе велика и постоянно растет. Он остается мерой вещей, главной действующей силой и основным действующим лицом прогресса. Ставка лидеров американских предприятий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой его специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать рабочую силу не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значения. Постоянные изменения в производстве, связанные с внедрением компьютерной техники, информационных технологий и гибкой автоматизации, приводят к пересмотру всей системы подготовки рабочей силы. Вместе с тем опыт показывает, что изменение шкалы человеческих ценностей диктует необходимость нового механизма трудовой мотивации, изменения системы трудовых отношений. Все больший интерес приобретают такие внутренние мотивы, как желание реально ощущать результаты своей работы, обладать возможностями для творческого поиска, проявления инициативы, чувствовать поддержку своей новаторской деятельности со стороны организации как в форме материально-финансового обеспечения инициируемых новаторами проектов, так и в форме социального признания их особой роли в предприятии продвижения по службе, присвоения титулов, подчеркивающих их статус, и т.п. Мы полагаем, что все положительное, накопленное в подготовке инновационных кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы: 35 |