|
-81 Продолжение таблицы 3.4. 1 2 3 4 5 6 Аптека 34 3.1 1,12 1,10 1,14 Приступить к реализации Аптека 35 3.1 1,10 1,10 1,14 Приступить к реализации По итогам мониторинга рисков., руководителями аптек 2, 8. 17 и 26 сделаны выводы о высокой степени риска, связанного с потенциальными непредвиденными расходами па реализацию проекта. Па основании чего реализация этих проектов была приостановлена. Таким образом, существует совокупность факторов, определяющих степень экономического риска предприятия. Проведенный анализ рисков инновационной деятельности и методов их оценки показывает, что необходимо в период преданновационной деятельности аптечного предприятия провести оценку рисков предполагаемых инноваций для выбора среди альтернатив товаров, технологий или услуг инновации С наименьшими показателями риска. 3.2, Совершенствование механизма оценки реализуемости (целесообразности) инновационных проектов аптечного предприятии Создание повой экономической системы управления или усовершенствование существующей имеет смысл только тогда, когда реальное состояние дел не удовлетворяет каким-либо требованиям и не может быть устранено имеющимися средствами, то есть когда налицо проблемная ситуация. Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями обычно идет н двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития предприятий. Второе направление заключается в создании механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфушощоналыюго взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Рекомендуется использовать оба подхода, отдавая предпочтение одному из них, в зависимости от стратегических целей предприятия и финансовых возможностей. Если же стоит задача отладки элементов нововведения, требующая постоянной систематической работы, то приоритет следует отдавать второму. |
структура и культура управления, в которой направления технологического развития интегрируются в общие стратегические планы, политика роста непосредственно связывается с постоянной разработкой перспективной продукции и проникновением в новые сферы бизнеса. Для них характерны децентрализация управления творческой деятельностью и широкое использование принципов предпринимательства, основанного на использовании так называемого «рискового» капитала — свободных средств предприятия и его отделений. Согласно нашим наблюдениям, поиск эффективных организационных форм управления нововведениями идет в двух направлениях. Первое направление связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития предприятия. Второе отражает необходимость создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционалыюго взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего организации используют оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное при этом заключается в том, что внедрение нововведений это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс. Мы считаем, что в современных условиях рынка для обеспечения успешной деятельности предприятия, как и любой другой организации, приобретают большую значимость следующие вопросы: • создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств и зависящей, в основном, от квалификации высших менеджеров; • нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя; • сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»; • сознательная недогрузка имеющегося потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка; • максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач. 25 скоординированность работы всех участников проекта, оптимальность организационной структуры; степень коммуникации и применения новых информационных технологий; методическая обеспеченность и адекватность использования соответствующего инструментария; достаточность времени на изучение всех сторон реализации проекта. 5. Составить рабочую модель зависимости показателя Ut от влияния субъективных и объективных факторов. 6. Перерасчет основных характеристик, описывающих проект и риски с учетом возможной погрешности информации (Ut). По нашему мнению, использование предлагаемого метода позволяет: 1. Выявить альтернативные варианты проектных решений и по каждому из них оценить субъективные и объективные вероятности получения количественных показателей; 2. Вся соответствующая информация может быть представлена и систематизирована в табличной форме; 3. На основе полученных показателей и коэффициентов может быть построено «дерево решений» и рассчитаны ожидаемые значения обобщающих характеристик по каждому альтернативному варианту; 4. Используя предлагаемые скорректированные с учетом погрешности информации показатели проекта для выработки заключения и практических рекомендаций, можно говорить о более объективной оценке рисков. Таким образом, существует совокупность факторов, определяющих степень экономического риска предприятия. Самостоятельную группу представляют факторы инновационной деятельности. Проведенный анализ рисков инновационной деятельности и методов их оценки показывает, что необходимо проведение работы по усовершенствованию механизма оценки реализуемости инновационных проектов. В рамках следующего вопроса рассмотрим основные пути совершенствования механизма оценки реализуемости инновационных проектов. 3,3. Направления совершенствования механизма оценки реализуемости и отбора инновационных проектов Создать новую рыночную систему управления или усовершенствовать существующую имеет смысл только тогда, когда реальное состояние дел не удовлетворяет каким-либо требованиям и не может быть устранено имеющимися средствами, то есть когда налицо проблемная ситуация. Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями обычно идет в двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития предприятий. Второе направление заключается в создании механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Рекомендуется использовать оба подхода, отдавая предпочтение одному из них в зависимости от стратегических целей предприятия. Например, если основная стратегия предприятия заключается в завоевании на рынке ниши товаровновинок, то акцент в организации структурных подразделений необходимо сделать на первом направлении. Если же стоит задача отладки элементов нововведения, требующая постоянной систематической работы, то приоритет отдается второму. Но каким бы ни был приоритет в подходе к формированию организационных структур предприятия, главное состоит в понимании того, что разработка и внедрение нововведений должна быть систематически управляемым процессом. В рыночных условиях обеспечение успешной деятельности любого предприятия требует решения следующих проблем: 133 |