|
Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным интегральным критерием эффективности управления. Большинство организационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 3.2), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как реорганизация предприятия; реализация стратегии предприятия; текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости. На практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, «рекламированию» целей и т.д. Классическими примерами подобных технологию \У1П» («победитель победитель»), рефрейминг, стратегическое «видение» и др. (Дилтс [26], Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел [53] и др.). Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия, необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием. 118 |
стоимости капитала.(WACC) дает величину совокупного капитала предприятия. Величина EVA представляет собой часть денежного потока инвесторам и ; отражает разность между требуемой и фактической величиной этого потока. Таким образом, сумма будущих дисконтированных денежных потоков будет равна сумме дисконтированных EVAd и инвестированного на текущий момент совокупного капитала. Хотя известно достаточно большое количество способов математической "свертки" множества целейзаложенные в них условия (например, условие независимости целей) часто могут не соблюдаться. В этом случае используется описательный,(дискриптивный) подход, при котором первоначально исследуются и формализуются предпочтения лиц, принимающих решения; а затем на этой основе формируются совокупности эвристических правил предпочтения целен. Метод достаточно удобен, но при этом весьма субъективен и неточен, т.к. в большинстве случаев человек не cicnoncn явно декларировать свои целевые (ценностные) установки. Интегральный критерш! эффективности управления должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований,, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой. Взаимосвязь основных типов организационных преобразований с заданным интегральным критерием эффективности управления. Большинство организационных преобразований сводится к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл.2.3.), ориентированных.на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как I) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнсс-процессов с целыо повыше ния эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае, в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости. Таблица 2.3 Основные виды и цели организационных преобразований Основные виды организационных преобразований Цели преобразований Изменение критерия эффективности 1. Освоение новых видов продукции (товаров, работ, услуг) Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) 2 Освоение новых рынков или сегментов рынка Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) 3 Освоение более прибыльных (рентабельных) смежных звеньев производственно-технологической цепочки Повышение доходности капитала Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) 4 Ликвидация убыточных и л и недостаточно прибыльных сфер деятельности предприятия (в т.ч. ликвидация предприятия) Уменьшение потребностей в капитале Увеличение экономической добавленной стоимости (EVA) 5 Изменение структуры капитала предприятия Снижение стоимости капитала Увеличение эконо•мической добавленной стоимости (EVA) Па практике согласование целевых ориентиров различных социальных групп происходит, как правило, в процессе самоорганизации, часто приводящей, к подмене реальных целей официально декларируемыми, манипулированию целями, "рекламированию" целей и т.д. Классическими примерами подобных действий можно считать концепцию "миссии” предприятия, технологию "win win" ("победитель победитель"),.рефрейминг, стратегическое "видение" и др. (Дилтс [27], Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел [54] и др.). Таким образом, говорить о реальности единой цели создания и функционирования предприятия можно лишь достаточно условно. Имеет место множество целей и приоритетов людей, пытающихся реализовать собственные интересы посредством предприятия. Учитывая этот факт, для формирования эффективной системы регулирования параметров бизнес-процессов предприятия необходимо из пространства целей перейти в пространство оценочных критериев, являющихся основой модели управления предприятием. Понять, правильно ли сформулированы цели, можно, используя так называемый SMART-принцип. Цели должны быть: • конкретными (specific). Другими словами, понятными всем, кто вовлечен в процесс их достижения; • измеримыми (measurable). Любую цель можно выразить в цифрах, это необходимо, чтобы понять, в какой момент сс можно считать достигнутой, и оценить результат; • согласованными (accordant) с миссией компании, между собой, а также с интересами тех, кому предстоит их выполнять; • достижимыми (realistic), то есть выполнимыми в течение планируемых сроков и с использованием отведенных для этого ресурсов; • определенными во времени (timebounded). Чтобы установить стандарты контроля, должны быть намечены временные рамки, как для конечного результата, так и для промежуточных. Количественные характеристики целей необходимо формировать используя методику индикативного планирования. Центральным понятием системы индикативного планирования является индикатор интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и раз |