|
*4 *1, *** * * ► 1 { ’ * Р бизнеспроцессов У Уровень субпроцессов # Уровень Л' исполнителей э 4 I целевые показатели Подпроекты,ъ комплексы. задач и3 ь система Ь V показателей • 1 задача;,у метрики ' з , V Г а б Рис. 3". 1 .Предлагаемая; схема5 квантификации целейш показателей1 4 < > \ л ктивности на базе методаЗД^В8 Для каждой из этих проекций, разрабатывается индивидуальная5 для каждого ► 4 предприятия; цепочка формализованных, по определеннойметодике целей и♦ л 4 Ч л • < соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься какЬ “ к Л * г а л количественные, так и качественные критерии. Количество иерархических : . : ■ , * ■ уровней «дерева; целей» зависит от масштаба предприятия и определяется в 4 . 1 л ♦ • соответствии с его организационным построением: Например, ♦> ❖ О первый — корпоративный уровень,у л Ь второй уровень бизнес-единиц, ь третий — уровень департаментов и руководителей высшего звена;+ л 4 четвертый — уровень подразделений и менеджеров среднего звена* * ❖ пятый — отделов; низшего руководства, шестой линейного персонала Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции1 4 ь с критериев;, как правило; не; осуществляется. Эффективность, достижения вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В процессе |
Рис.2.2.Г1рсдлагаемая схема квантификации целей и показателей эффективности на базе метода WBS В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех оснонных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнеспроцессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей: и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так. и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева, целей" зависит, от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый корпоративный.уровень, второй уровень бизнес-единиц, третий уровень департаментов и руководителей высшего звена,. четвертый уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый отделов, низшего руководства, шестой линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность, достижения, вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В.процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная-модель. Вели возникает ситуация;, когда.цепи--низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Нортон, Каплан [371, Дойль [37]). Нели процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы.. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокри |