|
обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная модель. Если возникает ситуация когда цели низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Нортон, Каплан [34], Дойль [27]). Если процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокритериальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, «дерево целей» предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием. В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого «дерева целей», причем число уровней иерархии «дерева» определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Управление совершенством компании в большинстве подходов рассматривается как деятельность на высшем уровне управления организацией и поведение работников и других стейкхолдеров, реализующих стратегию организации. Однако, если индивидуальные усилия работников, не сбалансированы со стратегией, они не могут оказать существенного влияния на совершенство организации. Для обеспечения этого балансирования топменеджмент организации должен: |
Рис.2.2.Г1рсдлагаемая схема квантификации целей и показателей эффективности на базе метода WBS В рамках системы сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard, BSC) предприятие рассматривается в четырех оснонных проекциях: 1) финансовой, 2) маркетинговой, 3) проекции внутренних бизнеспроцессов, 4) проекции обучения и роста. Для каждой из этих проекций разрабатывается индивидуальная для каждого предприятия цепочка формализованных по определенной методике целей: и соответственно совокупность стратегий. С целями могут соотноситься как количественные, так. и качественные критерии. Количество иерархических уровней "дерева, целей" зависит, от масштаба предприятия и определяется в соответствии с его организационным построением. Например, первый корпоративный.уровень, второй уровень бизнес-единиц, третий уровень департаментов и руководителей высшего звена,. четвертый уровень подразделений и менеджеров среднего звена, пятый отделов, низшего руководства, шестой линейного персонала. Интеграция критериев происходит горизонтально (за определенные периоды времени) в рамках каждого из уровней. Вертикальной интеграции критериев, как правило, не осуществляется. Эффективность, достижения, вышестоящих целей определяют только критериями данного уровня. В.процессе обратной связи осуществляется мониторинг и анализ того, насколько грамотно была спроектирована первоначальная-модель. Вели возникает ситуация;, когда.цепи--низшего уровня достигнуты, но при этом имеет место неудовлетворительное положение на более высоком уровне, тогда возникает вопрос о пересмотре подцелей или более правильном определении критериев (драйверов) эффективности (Нортон, Каплан [371, Дойль [37]). Нели процесс квантификации удается довести до получения набора количественно измеримых целей, то возникает задача определения для каждой цели этого набора численных параметров, обычно называемых критериями оценки системы.. Здесь разнообразие и противоречивость декларируемых различными заинтересованными сторонами целей находит отражение в проблеме многокри териальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, ’’дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием. В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Управление совершенством компании в большинстве подходов рассматривается как деятельность на высшем уровне управления организацией и поведение работников и других стейкхолдеров, реализующих стратегию организации. Однако если индивидуальные усилия работников не сбалансированы со стратегией, они не могут оказать существенного влияния на совершенство организации. Для обеспечения этого балансирования топ-менеджмент организации должен: 1.Сбалансировать цели и ресурсы в различных частях организации: • Определить стратегические цели • Определить размер и структуру ресурсов, необходимых для достижения этих целей • Обеспечить увязку целей и ресурсов в бюджетах. 2. Провести декомпозицию целей организации до уровня рабочей силы и управления совершенством работ: • Установить связи стратегических целей с рабочей силой (исполнители) • Обеспечить баланс работы с рабочей силой • Установить нормы производительности • Обеспечить постоянный обзор уровня совершенства работ |