|
1. Сбалансировать цели и ресурсы вразличных частях организации: I > определить стратегические цели > определить размер и структуру ресурсов, необходимых для* достижения этих целей. > обеспечить увязку целеши ресурсов в бюджетах. 21 Провести» декомпозицию целей организации до-уровня* рабочей* силы* и управления* совершенством работ: > установить, связи, стратегических целей с рабочей силой (исполнители); > обеспечить баланс работы с рабочей силой; > установить нормы производительности; > обеспечить постоянныйюбзор уровня совершенства работ, обеспечить* управление развитием компетенции работников. 3. Воз наградить.работниковза совершенство: > обеспечить измерение организационного и индивидуального* совершенства; > связать уровень индивидуального совершенства с вознаграждением. 4. Обеспечить понимание уровня совершенства отдельного работника в режиме реального времени; включая доведение информации до самого работника. 5. Оптимизировать реализацию стратегии используя модели и анализ. Наиболее сложным этапом представляется* декомпозиция стратегических целей организации до конкретных целей конкретного работника (этап 2). Реализация его предполагает использование модификации метода МВО Мапа§етеп1 Ьу О^’есйуез, в котором основная проблема метода — сложности определения целей конкретного работника снимается установлением в качестве критерия оценки выполнения 8МАКТ-задач, т.е. задач (работ, комплексов работ, подпроектов, проектов), направленных на реализацию 8МАК.Тцелей. Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства неизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель |
териальности оценки системы. Необходимость использования для оценки эффективности функционирования нескольких критериев обусловлена следующими причинами. Во-первых, ’’дерево целей" предприятия на нижнем уровне иерархии содержит, как правило, ни одну, а набор количественно измеримых целей, не сводимых одна к другой, и поэтому описываемых различными, в том числе косвенными критериями. Во-вторых, каждая цель не обязательно характеризуется одним критерием. В общем случае процесс квантификации приводит к построению многоуровневого "дерева целей", причем число уровней иерархии "дерева" определяется числом этапов квантификации, а последнее, в свою очередь, зависит от степени детализации параметров бизнес-процессов. Управление совершенством компании в большинстве подходов рассматривается как деятельность на высшем уровне управления организацией и поведение работников и других стейкхолдеров, реализующих стратегию организации. Однако если индивидуальные усилия работников не сбалансированы со стратегией, они не могут оказать существенного влияния на совершенство организации. Для обеспечения этого балансирования топ-менеджмент организации должен: 1.Сбалансировать цели и ресурсы в различных частях организации: • Определить стратегические цели • Определить размер и структуру ресурсов, необходимых для достижения этих целей • Обеспечить увязку целей и ресурсов в бюджетах. 2. Провести декомпозицию целей организации до уровня рабочей силы и управления совершенством работ: • Установить связи стратегических целей с рабочей силой (исполнители) • Обеспечить баланс работы с рабочей силой • Установить нормы производительности • Обеспечить постоянный обзор уровня совершенства работ • Обеспечить управление развитием компетенций работников 3. Вознаградить работников за совершенство • Обеспечить измерение организационного и индивидуального совершенства • Связать уровень индивидуального совершенства с вознаграждением 4;Обеспечить понимание уровня; совершенства отдельного работника в режиме реального времени, включая доведение информации до самого работника 5. Оптимизировать реализацию стратегии используя модели и анализ Наиболее сложным этапом представляется декомпозиция стратегических целей организации до конкретных целей конкретного работника (этап 2). Реализация его предполагает использование модификации метода МВО Management by Objectives, в котором основная проблема метода сложности определения целей конкретного работника снимается установлением в качестве критерия оценки выполнения SMART-задач, т.е. задач (работ, комплексов работ, подпроектов, проектов), направленных на реализацию SMART целей (методика представлена в п.3.2.). Чрезмерная детализация может привести к потере набором целей свойства исизбыточности, поскольку влияние каждой мелкой цели на исходную цель оказывается пренебрежимо малым. Во избежание этого предлагается частично использовать при каскадировании целей известной методики -WBS Work Breakdown Structure, применяемой.в проектном менеджменте. Фрагмент декомпозиции целей в табличном варианте, разработанной для ООО "Севергазпром" представлен в приложении 4. Обший подход к математическому описанию системы целей деятельности предприятия. Для формирования, экономико-математической модели коммерческого предприятия через url...urm : обозначим измеримые параметры внешней и внутренней сред, влияние которых на агрегированный оценочный показатель Ur-11 выбранного бизнсс-процссса может быть установлено на базе имеющегося массива наблюдений {ur,i, Ur-1,i i l,2...n; u —(url...urm) m |