|
долгосрочную перспективу. Можно выделить три наиболее вероятные причины, по которым предприятие будет проводить пересмотр принятой структуры управления: > реорганизация предприятия, проводимая в форме слияния. присоединения, разделения или выделения; > существенное изменение масштаба предприятия в результате проникновения на новые рынки, горизонтальной или вертикальной интеграции, значительного изменения объема производства и т.д.; > реструктуризация бизнеса, имеющая целью существенное сокращение расходов. Очевидно, что ни один из перечисленных случаев не является ситуацией, с которой предприятие сталкивается в ходе своей обычной хозяйственной деятельности. Можно сделать вывод, что пересмотр структуры управления предприятием, как правило непосредственно связан с изменениями в структуре собственности или модели бизнеса предприятия. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация и ужесточение конкуренции требуют от структуры управления предприятием гибкости и быстроты реакции на происходящие изменения. В соответствии с разработанной в Главе 2 моделью управления организационной эффективностью предприятия основным критерием, позволяющим сделать выбор между иерархической и децентрализованной структурой управления, является сопоставление эффекта экономии от масштаба производства и величины организационных издержек. Этот критерий является относительно легко формализуемым в математической модели. Однако на практике руководство предприятия при принятии решения о переходе к новой организационной структуре должно учитывать множество других, гораздо более сложно формализуемых факторов, в число которых входят: > возможность адаптации существующих информационных систем предприятия к новой организационной структуре; > возможность адаптации существующей системы мотивации персонала к новой организационной структуре; |
140 • составлен подробный план их внедрения. План согласовывается с участвующими подразделениями, после чего должны быть внесены соответствующие изменения в бюджет производственной единицы, ответственной за внедрение. Одной из задач эшпа внедрения должен служить контроль за достижением результатов, заявленных в утвержденных предложениях. Обратная связь в процессе управления достигается за счет анализа досшгнутых результаюв и учета сделанных ошибок в дальнейшем на всех этапах процесса. Успешное внедрение системы управления производственной эффективностью позволит предприятию направлять финансовые ресурсы на те инвестиции, которые дадут в перспективе максимальный прирост стоимости предприятия. Параллельно с этим может быть достигнут эффект • повышения мотивации персонала в результате вовлечения всехсотрудников в процесс управления эффективностью. В долгосрочной перспективе система управления производственной эффективностью способна вывести предприятие в лидеры отрасли по издержкам. 3.2. Методические рекомендации по управлению организационной эффективностью предприятия В отличие от управления производственной эффективностью, являющегося постоянным и непрерывным процессом, инициатива которого идет «снизу вверх», пересмотр организационной структуры управления предприятием представляет собой стратегическое решение, которое принимается высшим руководством на долгосрочную перспективу. Можно выделить три наиболее вероятные причины, по которым предприятие будет проводить пересмотр принятой структуры управления: 1. Реорганизация предприятия, проводимая в форме слияния, присоединения, разделения или выделения; 141 • 2. Существенное изменение масштаба предприятия в результате проникновения на новые рынки, горизонтальной или вертикальной интеграции, значительного изменения объема производства и т.д.; 3. Реструктуризация бизнеса, имеющая целью существенное сокращение расходов. Очевидно, что ни один из перечисленных случаев не является ситуацией, с которой предприятие сталкивается в ходе своей обычной хозяйственной деятельности. Можно сделать вывод, что пересмотр структуры управления предприятием как правило непосредственно связан с изменениями в структуре собственности или модели бизнеса предприятия. Постоянно меняющаяся рыночная ситуация и ужесточение • конкуренции требуют от структуры управления предприятием гибкости и быстроты реакции на происходящие изменения. В соответствии с разработанной в Главе 2 моделью управления организационной эффективностью предприятия основным критерием, позволяющим сделать выбор между иерархической и децентрализованной структурой управления, является сопоставление эффекта экономии от масштаба производства и величины организационных издержек. Этот критерий является относительно легко формализуемым в математической модели. Однако на практике руководи во предприятия при принятии решения о переходе к новой ^ организационной структуре должно учитывать множество других, гораздо более сложно формализуемых факторов, в число которых входят: 1. Возможность адаптации существующих информационных систем предприятия к новой организационной структуре; 2. Возможность адаптации существующей системы мотивации персонала к новой организационной структуре; 3. Преодоление сложностей, которые могут возникнуть в связи с сопротивлением персонала изменениям; |