|
I I * ; , подразделений внутреннего контроля (входят в состав затрат на мониторинг) или » ч » с содержанием подразделений, занимающихся управленческим учетом (входят в4 4 состав; координационных издержек).. Гораздо сложнее оценить альтернативные издержки; которые несет предприятие, в связи с недостаточной гибкостью■*Т ‘ 1 ’ организационной структуры или большим сроком принятия решений. ^ г В? связи; с этим* представляется^ целесообразным проводить, комплексную1 1 * ► * * „ * * * * < ' 4 ■ м ' оценку организационных издержек: с использованием: как; финансовых, так: и1 * й 4 V I ф Ф I ■ Ф ( * , V* ’ 1 * * * * * * * * нефинансовых показателей; К нефинансовым показателям, можноотнести время;г 1 . . . . * . . * I ♦ * 1 4 ^ » необходимое для* принятия важных стратегических или тактических решений,' 4 Р / а 4 V уровень мотивации персонала,, возможность оппортунистического поведения,с ■ 4 •л г 9 * соответствие организационной структуры ключевым бизнес процессам и т.д., * Измерение эффекта от масштаба производства также связано с1 * ■ аа а ^ ' л 2 * 4 1 • ? определенными, трудностями. Для; того, чтобы оценить преимущества+ { * ^ ' г 4 . ? ■ Р централизованной структуры управления, следует рассмотреть влияние всех: пяти * Ь ,* г ■ * * ' + ^ V , факторов; обуславливающих наличие эффекта экономии от масштаба' на« Г * ’ , « т , , * . * ‘ деятельность предприятия в случае централизованного и децентрализованного» * Ч * управления. а и < 4 Р * ф * Сопоставление эффекта масштаба с организационными издержками г позволит понять, необходимы ли изменения в текущей организационной1 я 1 * Р “ 4 4 структуре предприятия. ‘ » 4 Составление плана реформировать организационной структуры. В случае;р I * ч ф если изменения подразумевают не просто корректировку, а полное изменение организационной структуры, должна быть проведена подготовительная работа, и н ■ 1 разработан детальный план внедрения изменений. Поскольку единовременный г переход повышает риски, должны быть разработаны стадии реформирования♦ С ф организационной структуры. На каждой из стадий должно быть определено, преобразования Поэтапный новой организационной структуре позволит с одной стороны фиксировать результаты и оценивать ход реорганизации, а с другой даст возможность, в случае 141 |
соответствии с критерием (2.29). Сложность измерения организационных издержек связана с тем, что только часть из них может быть однозначно оценена в денежном выражении. Например, в денежном выражении легко оценить затраты, связанные с содержанием подразделений внутреннего контроля (входят в состав затрат на мониторинг) или с содержанием подразделений, занимающихся управленческим учетом (входят в состав координационных издержек). Гораздо сложнее оценить альтернативные издержки, которые несет предприятие в связи с недостаточной гибкостью организационной структуры или большим сроком принятия решений. В связи с этим представляется целесообразным проводить комплексную оценку организационных издержек с использованием как финансовых, так и нефинансовых показателей. К нефинансовым показателям можно отнести время, необходимое для принятия важных стратегических или тактических решений, уровень мотивации персонала, возможность оппортунистического поведения, соответствие организационной структуры ключевым бизнес процессам и т.д. Измерение эффекта от масштаба производства также связано с определенными трудностями. Для того, чтобы оценить преимущества централизованной структуры управления, следует рассмофеть влияние всех пяти факторов, обуславливающих наличие эффекта экономии от масштаба (см. п. 2.2.3) на деятельность предприятия в случае централизованного и децентрализованного управления. Сопоставление эффекта масштаба с организационными издержками позволит понять, необходимы ли изменения в текущей организационной структуре предприятия. Составление плана реформирования организационной структуры. В случае, если изменения подразумевают не просто корректировку, а полное изменение организационной структуры, должна быть проведена подготовительная работа, и разработан детальный план внедрения изменений. Поскольку единовременный переход повышает риски, должны быть разработаны стадии реформирования организационной структуры. На каждой из стадий должно быть определено, какие преобразования и в какой срок необходимо провести. Поэтапный переход к новой организационной структуре позволит с одной стороны фиксировать результаты и оценивать ход реорганизации, а с другой даст возможность, в случае обнаружения недостатков в выбранной системе управления, своевременно внести изменения в план реорганизации. Поскольку в полной мере эффективность новой организационной структуры может быть оценена лишь спустя некоторое время после ее внедрения, составление плана перехода позволит создать некие контрольные точки, которые дадут представление о прогрессе на пути к достижению цели. На этапе планирования должно быть также определено, все ли подразделения предприятия должны быть интегрированы в структуру управления на единых принципах, или должны быть сделаны исключения. Возможные исключения непосредственно связаны с тем, что эффективность организационной структуры нельзя оценивать только с позиции организационных издержек и эффекта от масштаба. В [49] приведен пример предприятия, ориентированного на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Его лидирующие позиции в отрасли базируются на двух ключевых факторах: лидерстве в области инноваций и скорости доставки продукта потребителям. Лидерство в области инноваций требует объединения различных ресурсов в рамках проектов с очень короткими сроками завершения. Поэтому издержки для подразделения, обеспечивающего лидерство в области инноваций, имеют второстепенное значение, по сравнению с необходимостью разработки наиболее востребованных продуктов и быстрым выходом с ними на рынок. В отличие от этого, процесс организации поставок требует минимизации издержек при сохранении надежности и быстроты поставок. В силу разных критериев эффективности, |