|
обнаружения недостатков в выбранной системе управления, своевременно внести изменения в план реорганизации. Поскольку в полной мере эффективность новой организационной * структуры может быть оценена лишь спустя некоторое время после ее внедрения, составление плана перехода позволит создать некие контрольные точки, которые дадут представление о прогрессе на пути к достижению цели. На этапе планирования должно быть также определено, все ли подразделения предприятия должны быть интегрированы в структуру управления на единых принципах, или должны быть сделаны исключения. Возможные исключения непосредственно связаны с тем, что эффективность организационной структуры нельзя оценивать только с позиции организационных издержек и эффекта от масштаба. В [86] приведен пример предприятия, ориентированного на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Его лидирующие позиции в отрасли базируются на двух ключевых факторах: лидерстве в области инноваций и скорости доставки продукта потребителям. Лидерство в области инноваций требует объединения различных ресурсов в рамках проектов с очень короткими сроками завершения. Поэтому издержки для подразделения, обеспечивающего лидерство в области инноваций, имеют второстепенное значение, по сравнению с необходимостью разработки наиболее востребованных продуктов и быстрым выходом с ними на рынок. В отличие от этого, процесс организации поставок требует минимизации издержек при сохранении надежности и быстроты поставок. В силу разных критериев эффективности, применительно к этим двум подразделениям, оказалось нецелесообразным использование единой структуры управления. В результате, командам сотрудников, работавших над разработкой новых продуктов, были делегированы значительные полномочия, и их работа оценивалась в первую очередь по времени, затраченному на разработку нового продукта. Отдел, занимавшийся поставками, с целью реализации экономии от увеличения масштаба, был напротив интегрирован в жесткую иерархическую структуру управления предприятием. |
изменений. Поскольку единовременный переход повышает риски, должны быть разработаны стадии реформирования организационной структуры. На каждой из стадий должно быть определено, какие преобразования и в какой срок необходимо провести. Поэтапный переход к новой организационной структуре позволит с одной стороны фиксировать результаты и оценивать ход реорганизации, а с другой даст возможность, в случае обнаружения недостатков в выбранной системе управления, своевременно внести изменения в план реорганизации. Поскольку в полной мере эффективность новой организационной структуры может быть оценена лишь спустя некоторое время после ее внедрения, составление плана перехода позволит создать некие контрольные точки, которые дадут представление о прогрессе на пути к достижению цели. На этапе планирования должно быть также определено, все ли подразделения предприятия должны быть интегрированы в структуру управления на единых принципах, или должны быть сделаны исключения. Возможные исключения непосредственно связаны с тем, что эффективность организационной структуры нельзя оценивать только с позиции организационных издержек и эффекта от масштаба. В [49] приведен пример предприятия, ориентированного на дешевый и часто обновляющийся сегмент рынка. Его лидирующие позиции в отрасли базируются на двух ключевых факторах: лидерстве в области инноваций и скорости доставки продукта потребителям. Лидерство в области инноваций требует объединения различных ресурсов в рамках проектов с очень короткими сроками завершения. Поэтому издержки для подразделения, обеспечивающего лидерство в области инноваций, имеют второстепенное значение, по сравнению с необходимостью разработки наиболее востребованных продуктов и быстрым выходом с ними на рынок. В отличие от этого, процесс организации поставок требует минимизации издержек при сохранении надежности и быстроты поставок. В силу разных критериев эффективности, применительно к этим двум подразделениям, оказалось нецелесообразным использование единой структуры управления. В результате, командам сотрудников, работавших над разработкой новых продуктов, были делегированы значительные полномочия, и их работа оценивалась в первую очередь по времени, затраченному на разработку нового продукта. Отдел, занимавшийся поставками, с целью реализации экономии от увеличения масштаба, был напротив интегрирован в жесткую иерархическую структуру управления предприятием. Согласование новой организационной структуры с существующей информационной системой и системой мотивации персонала. Изменение организационной структуры предприятия связано с рисками нарушения существующих бизнес процессов. Необходимо, чтобы перераспределение полномочий сотрудников сопровождалось изменением информационных потоков внутри предприятия, а также изменением системы мотивации персонала. Поэтапный переход к новой организационной структуре и реализация пилотных проектов позволяют снизить риск осуществления изменений в организационной структуре, которые будут несогласованны с ключевыми системами предприятия. Реализация пилотных проектов. Предприятие может выделить некоторые бизнес-подразделения, чтобы на них протестировать новую организационную структуру. Это позволит выявить отдельные недостатки новой структуры и устранить их до ее внедрения в масштабе всего предприятия. Поэтапное реформирование организационной структуры. После прохождения всех предварительных этапов может начаться непосредственно реформирование организационной структуры. Руководство и контроль над процессом реформирования должен осуществлять топ-менеджментпредприятия, поскольку только высшее руководство в полной мере обладает видением перспективы и возможностью разрешать конфликты между |