|
Согласование новой организационной структуры с существующей информационной системой и системой мотивации персонала. Изменение организационной структуры предприятия связано с рисками нарушения существующих бизнес процессов. Необходимо, чтобы перераспределение полномочий сотрудников сопровождалось изменением информационных потоков5 внутри предприятия, а также изменением системы^ мотивации персонала. Поэтапный переход к новой организационной структуре и реализация пилотных проектов, позволяют снизить риск осуществления изменений в организационной структуре, которые будут несогласованны с ключевыми системами предприятия. Реализация пилотных проектов. Предприятие может выделить некоторые бизнес-подразделения, чтобы на них протестировать новую организационную структуру. Это позволит выявить отдельные недостатки новой структуры и устранить их до ее внедрения в масштабе всего предприятия. Поэтапное реформирование организационной структуры. После прохождения всех предварительных этапов может начаться непосредственно реформирование организационной структуры. Руководство и контроль над процессом реформирования должен осуществлять топ-менеджмент предприятия, поскольку только высшее руководство в полной мере обладает видением перспективы и возможностью разрешать конфликты между различными подразделениями предприятия, риск возникновения которых в процессе реформирования очень велик. Таким образом, тщательное планирование процесса реформирования организационной структуры в соответствии с данными рекомендациями позволит в значительной степени снизить риски, связанные с реформированием, и добиться запланированного результата. 3.3 Управление эффективностью функционирования предприятия на основе многофакторного прогнозирования Определение тенденции функционирования деятельности развития показателей э ф ф ективности предприятия на перспективу возможно при использовании методов научного прогнозирования. Под прогнозом понимается |
применительно к этим двум подразделениям, оказалось нецелесообразным использование единой структуры управления. В результате, командам сотрудников, работавших над разработкой новых продуктов, были делегированы значительные полномочия, и их работа оценивалась в первую очередь по времени, затраченному на разработку нового продукта. Отдел, занимавшийся поставками, с целью реализации экономии от увеличения масштаба, был напротив интегрирован в жесткую иерархическую структуру управления предприятием. Согласование новой организационной структуры с существующей информационной системой и системой мотивации персонала. Изменение организационной структуры предприятия связано с рисками нарушения существующих бизнес процессов. Необходимо, чтобы перераспределение полномочий сотрудников сопровождалось изменением информационных потоков внутри предприятия, а также изменением системы мотивации персонала. Поэтапный переход к новой организационной структуре и реализация пилотных проектов позволяют снизить риск осуществления изменений в организационной структуре, которые будут несогласованны с ключевыми системами предприятия. Реализация пилотных проектов. Предприятие может выделить некоторые бизнес-подразделения, чтобы на них протестировать новую организационную структуру. Это позволит выявить отдельные недостатки новой структуры и устранить их до ее внедрения в масштабе всего предприятия. Поэтапное реформирование организационной структуры. После прохождения всех предварительных этапов может начаться непосредственно реформирование организационной структуры. Руководство и контроль над процессом реформирования должен осуществлять топ-менеджментпредприятия, поскольку только высшее руководство в полной мере обладает видением перспективы и возможностью разрешать конфликты между 146 • различными подразделениями предприятия, риск возникновения которых в процессе реформирования очень велик. Таким образом, тщательное планирование процесса реформирования организационной структуры в соответствии с данными рекомендациями позволит в значительной степени снизить риски, связанные с реформированием, и добиться запланированного результата. 3.3. Методические рекомендации по управлению финансовой эффективностью предприятия 3.3.1. Поиск эффективного источника долгового капитала Методические рекомендации по управлению финансовой эффективностью предприятия представляют собой описание последовательных шагов предприятия, направленных на снижение стоимости привлекаемого капитала. В рамках данной главы предполагается, что предприятие обладает необходимым масштабом и кредитным качеством для выхода на рынок долгового капитала, привлечения банковских кредитов и выпуска корпоративных облигаций. Помимо этого структура собственности и позиция мажоритарных собственников позволяют * рассчитывать на то, что в случае необходимости будет одобрено дополнительное увеличение уставного капитала. Деятельность предприятия носит стабильный характер, и менеджмент предприятия имеет обоснованное суждение об ожидаемой величине операционной прибыли предприятия до выплаты процентов и налогов в обозримом будущем. Последнее предположение заключается в том, что величина инвестиций, которые предприятие планирует осуществить в будущем периоде, известна и не * |