55 7. Привлечение и удержание квалифицированных специалистов; 8. Повышение качества обслуживания клиентов; 9. Решение социальных проблем; 10. Сохранение экологии и защита окружающей среды; 11. Обеспечение мирового качества товаров, работ, услуг; 12. Внедрение информационных технологий в управлении организацией; 13. Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления; 14. Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции; 15.Активное участие в политической жизни; 16. Демонстрация миру, что в России можно вкладывать деньги и зарабатывать (формирование позитивного имиджа страны); 17. Обеспечение достойного будущего своим детям; 18. «Привнести свой вклад в становление Великой России»; 19.Быть всегда впереди. Как видно из данных примеров, довольно большая часть заявленных целей имеет качественный, неформализуемый, а зачастую и просто декларативный (лозунговый) характер. Если исключить подобные цели как неконструктивные, то следует остановиться лишь на тех из них, которые обладают ярко выраженной числовой основой. Взятые за главные такие установки в соответствии с правилами построения дерева целей могут быть детализированы на цели нижнего порядка с определением для каждой из них ключевого количественного показателя. Ядро основной цели может быть описано конкретными абсолютными либо относительными показателями. Соизмерив фактические значения данных показателей с рыночными (плановыми, заданными), мы, якобы, получим искомую информацию об эффективности действующих процессов. Таковыми ключевыми показателями в большинстве обществ являются: производительность труда (выработка), рост объема продаж, фондоотдача |
приведем несколько примеров стратегических целей наиболее часто называемых российскими топ-менеджерами в качестве приоритетных [44, 48, 49]: 1. Увеличение доли компании на: а) существующем рынке; б) новом рынке 2. Повышение прибыльности компании 3. Повышение благосостояния собственников компании 4. Контроль над издержками и сокращение затрат 5. Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций 6. Создание сплоченной управленческой команды 7. Привлечение и удержание квалифицированных специалистов 8. Повышение качества обслуживания клиентов 9. Решение социальных проблем 10.Сохранение экологии и защита окружающей среды И. Обеспечение мирового качества товаров, работ, услуг 12.Внедрение информационных технологий в управлении компанией 13. Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления 14.Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции 15.Активное участие в политической жизни 16. Демонстрация миру, что в России можно вкладывать деньги и зарабатывать (формирование позитивного имиджа страны) 17.Обеспечение достойного будущего своим детям 18.«Привнести свой вклад в становление Великой России» 19.Быть всегда впереди Как видно из данных примеров, довольно большая часть заявленных целей имеет качественный, неформализуемый, а зачастую и просто декларативный (лозунговый) характер. Если исключить подобные цели как неконструктивные, то следует остановиться лишь на тех из них, которые обладают ярко выраженной числовой основой. Взятые за главные такие 36 установки в соответствии с правилами построения дерева целей могут быть детализированы на цели нижнего порядка с определением для каждой из них ключевого количественного показателя. Ядро основной цели может быть описано конкретными абсолютными либо относительными показателями. Соизмерив фактические значения данных показателей с рыночными (плановыми, заданными), мы якобы получим искомую информацию об эффективности действующих процессов. Таковыми ключевыми показателями в большинстве обществ являются: производительность труда (выработка), рост объема продаж, фондоотдача и фондоемкость, себестоимость, увеличение величины прибыли, рентабельность производства, повышение дохода на одну обыкновенную акцию и т. п. Таким образом, следуя логике можно предположить, что данные показатели, предварительно взятые за критерий измерения достижения цели, и будут являться тем мерилом оценки эффективности для предприятия. Однако подобное решение кажется нам некорректным. Во-первых, на наш взгляд, степень достижения цели и эффективность деятельности понятия нетождественные. Генеральная цель, утвержденная руководством компании и выраженная через определенные формализации, всегда будет иметь в себе некоторую уязвимость, обусловленную либо использованием некачественной или неполной информации для ее установления, либо некомпетентностью топменеджеров. (В данном случае нами не делается различий между собственниками и управляющими компании, дабы не углубляться в обширную область описания моделей корпоративного поведения, которые широко представлены в работах [19, 43, 56, 64, 90]). Нельзя утверждать, что не существует в природе какой-либо другой цели, достижение которой не сделает бизнес более эффективным с точки зрения тех же показателей. Во-вторых, по нашему мнению, для оценки эффективности предприятия не следует ограничиваться каким-то одним набором показателей, входящим или определяющим цель, а необходимо использовать весь спектр существующих критериев оценки для выработки обобщенного показателя |