Проверяемый текст
Васильев Евгений Владимирович. Оценка эффективности деятельности строительного предприятия методами риск-менеджмента (Диссертация 2004)
[стр. 55]

55 7.
Привлечение и удержание квалифицированных специалистов; 8.
Повышение качества обслуживания клиентов; 9.
Решение социальных проблем; 10.
Сохранение экологии и защита окружающей среды;
11.
Обеспечение мирового качества товаров, работ, услуг; 12.
Внедрение информационных технологий в управлении
организацией; 13.
Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления; 14.
Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции; 15.Активное участие в политической жизни; 16.
Демонстрация миру, что в России можно вкладывать деньги и зарабатывать (формирование позитивного имиджа страны); 17.
Обеспечение достойного будущего своим детям; 18.
«Привнести свой вклад в становление Великой России»; 19.Быть всегда впереди.
Как видно из данных примеров, довольно большая часть заявленных целей имеет качественный, неформализуемый, а зачастую и просто декларативный (лозунговый) характер.
Если исключить подобные цели как неконструктивные, то следует остановиться лишь на тех из них, которые обладают ярко выраженной числовой основой.
Взятые за главные такие
установки в соответствии с правилами построения дерева целей могут быть детализированы на цели нижнего порядка с определением для каждой из них ключевого количественного показателя.
Ядро основной цели может быть описано конкретными абсолютными либо относительными показателями.
Соизмерив фактические значения данных показателей с рыночными (плановыми, заданными), мы, якобы, получим искомую информацию об эффективности действующих процессов.
Таковыми ключевыми показателями в большинстве обществ являются: производительность труда (выработка), рост объема продаж, фондоотдача
[стр. 35]

приведем несколько примеров стратегических целей наиболее часто называемых российскими топ-менеджерами в качестве приоритетных [44, 48, 49]: 1.
Увеличение доли компании на: а) существующем рынке; б) новом рынке 2.
Повышение прибыльности компании 3.
Повышение благосостояния собственников компании 4.
Контроль над издержками и сокращение затрат 5.
Привлечение долгосрочных стратегических инвестиций 6.
Создание сплоченной управленческой команды 7.
Привлечение и удержание квалифицированных специалистов 8.
Повышение качества обслуживания клиентов 9.
Решение социальных проблем 10.Сохранение экологии и защита окружающей среды
И.
Обеспечение мирового качества товаров, работ, услуг 12.Внедрение информационных технологий в управлении
компанией 13.
Развитие корпоративной культуры и эффективной системы управления 14.Изменение типа, уровня и интенсивности конкуренции 15.Активное участие в политической жизни 16.
Демонстрация миру, что в России можно вкладывать деньги и зарабатывать (формирование позитивного имиджа страны) 17.Обеспечение достойного будущего своим детям 18.«Привнести свой вклад в становление Великой России» 19.Быть всегда впереди Как видно из данных примеров, довольно большая часть заявленных целей имеет качественный, неформализуемый, а зачастую и просто декларативный (лозунговый) характер.
Если исключить подобные цели как неконструктивные, то следует остановиться лишь на тех из них, которые обладают ярко выраженной числовой основой.
Взятые за главные такие


[стр.,36]

36 установки в соответствии с правилами построения дерева целей могут быть детализированы на цели нижнего порядка с определением для каждой из них ключевого количественного показателя.
Ядро основной цели может быть описано конкретными абсолютными либо относительными показателями.
Соизмерив фактические значения данных показателей с рыночными (плановыми, заданными), мы якобы получим искомую информацию об эффективности действующих процессов.
Таковыми ключевыми показателями в большинстве обществ являются: производительность труда (выработка), рост объема продаж, фондоотдача
и фондоемкость, себестоимость, увеличение величины прибыли, рентабельность производства, повышение дохода на одну обыкновенную акцию и т.
п.
Таким образом, следуя логике можно предположить, что данные показатели, предварительно взятые за критерий измерения достижения цели, и будут являться тем мерилом оценки эффективности для предприятия.
Однако подобное решение кажется нам некорректным.
Во-первых, на наш взгляд, степень достижения цели и эффективность деятельности понятия нетождественные.
Генеральная цель, утвержденная руководством компании и выраженная через определенные формализации, всегда будет иметь в себе некоторую уязвимость, обусловленную либо использованием некачественной или неполной информации для ее установления, либо некомпетентностью топменеджеров.
(В данном случае нами не делается различий между собственниками и управляющими компании, дабы не углубляться в обширную область описания моделей корпоративного поведения, которые широко представлены в работах [19, 43, 56, 64, 90]).
Нельзя утверждать, что не существует в природе какой-либо другой цели, достижение которой не сделает бизнес более эффективным с точки зрения тех же показателей.
Во-вторых, по нашему мнению, для оценки эффективности предприятия не следует ограничиваться каким-то одним набором показателей, входящим или определяющим цель, а необходимо использовать весь спектр существующих критериев оценки для выработки обобщенного показателя

[Back]