|
сор С. Ватанабе: «Крупные предприятия нуждаются в субподрядных соглашениях по разным причинам: 1) чтобы экономит!, свои капитаны; 2) чтобы экономить па стоимости рабочей силы; 3) чтобы диверсифицировать свое производство, не откатываясь от экономии на масштабе в основном производстве; 4) чтобы лучше приспособиться к колебаниям рынка. В Японии первая и вторая причин!.! являются более важными, тогда как в Европе и Америке наиболее важными считаются две последние причины» [162]. Основные черты субподрядных отношений японского образца хорошо известны: длительность, жесткий контроль головной компании за качеством и себестоимостью продукции субподрядчика, сроками поставок, пирамидальная структура (субподрядные фирмы также имеют постоянных субподрядчиков, эти последние своих и т.д.). В настоящее время подобные отношения приобретают новые черты. Так, если раньше субподрядчики изготовляли детали, узлы, компоненты по проектам, которые им спускала головная фирма, то сейчас они все активнее вовлекаются непосредственно в процесс проектирования. Наиболее распространенная форма их участия доработка основного проекта. Нередко субподрядчику доверяется даже самостоятельное проектирование изготавливаемых им изделий на базе общих ориентиров головной фирмы. Наконец, получила распространение практика предложений по совершенствованию продукции и технологий. Суть ее состоит в том, что, получив от головной фирмы проект, субподрядная компания предлагает внести изменения в целях снижения себестоимости поставляемых компонентов, улучшения конструкции и т.д. В таком случае вступает в силу система поощрения: дополнительная выручка, образующаяся в результате внедрения рационализаторского предложения, в течение определенного периода остается в распоряжении субподрядной фирмы. Иными словами, головная корпорация временно покушает промежуточную продукцию по цене, установленной ранее без учета рационализации. Организационно-экономический смысл такого, рода перемен ориентация каждого из участников объединения на достижение наивысшего конечного резуль51 |
добные работы на сторону, т.е. на 1 первом месте выступает цена [118]. Но уже через 10 лет в книге «Субподрядная система» [101] отмечено, что на первый план все чаще выходят критерий качества изделий и сроки выполнения заказов, цена же отходит на задний план. А. Салле и Ж-Шлегель, изучавшие опыт США в организации субподрядной системы, отмечают, что решение вопроса о том, производить ли самому или заказывать на стороне, во Франции решается службой производства, поэтому при решении данного вопроса преобладает часто техническая сторона дела. Напротив, в США в решении о передаче каких-то работ субподрядчикам превалируют экономические цели. На многих крупных американских фирмах созданы специальные службы снабжения и даже исследовательские бюро снабжения. Ведь покупки на стороне очень часто составляют 50 % и более оборота крупнейших фирм, и средства, которые при этом могут быть сохранены, заслуживают внимания. Поэтому исследовательские бюро снабжения помимо текущих функций —установление политики и метода закупок занимаются также исследованием стоимости производства у заказчиков. Различия взглядов на причины применения субподрядов в странах Западной Европы и США по сравнению с Японией подчеркивает японский профессор С. Ватанабе: «Крупные предприятия нуждаются в субподрядных соглашениях по разным причинам: 1) чтобы экономить свои капиталы; 2) чтобы экономить на стоимости рабочей силы; 3) чтобы диверсифицировать свое производство, не отказываясь от экономии на масштабе в основном производстве; 4) чтобы лучше приспособиться к колебаниям рынка. В Японии первая и вторая причины являются более важными, тогда как в Европе и Америке наиболее важными считаются две последние причины» [123]. Основные черты субподрядных отношений японского образца хорошо известны: длительность, жесткий контроль головной компании за качеством и себестоимостью продукции субподрядчика, сроками поставок, пирамидальная структура (субподрядные фирмы также имеют постоянных субподрядчиков, эти последние своих и т.д.). В настоящее время подобные отношения приобретают новые черты. Так, если раньше субподрядчики изготовляли детали, узлы, компоненты по проектам, которые им спускала головная фирма, то сейчас они все активнее вовлекаются непосредственно в процесс проектирования. Наиболее распространенная форма их участия доработка основного проекта. Нередко субподрядчику доверяется даже самостоятельное проектирование изготавливаемых им изделий на базе общих ориентиров головной фирмы. Наконец, получила распространение практика предложений по совершенствованию продукции и технологий. Суть ее состоит в том, что, получив от головной фирмы проект, субподрядная компания предлагает внести изменения в целях снижения себестоимости поставляемых компонентов, улучшения конструкции и т.д. В таком случае вступает в силу система поощрения: дополнительная выручка, образующаяся в результате внедрения рационализаторского предложения, в течение определенного периода остается в распоряжении субподрядной фирмы. Иными словами, головная корпорация временно покупает промежуточную продукцию по цене, установленной ранее без учета рационализации. Организационно-экономический смысл такого, рода перемен ориентация каждого из участников объединения на достижение наивысшего конечного результата по качеству, себестоимости, новизне предлагаемого потребителю продукта. Большинство нынешних связей качественно отличается от субподрядных систем в их традиционном понимании, когда крупная фирма стремится фиксировать цены на промежуточную продукций на возможно более низком уровне, а субподрядчик «видит» только свой участок производства и пытается лишь дороже продать собственные изделия. Меняются и критерии оценки головными фирмами своих поставщиков: критерий дешевизны продукции в известной мере уступает место инновационному потенциалу субподрядчика, его способности вносить предложения по совершенствованию технологического процесса. Это стимулирует инициативу субподрядных фирм в области рационализации и модернизации производства. В Японии работу в данном |