|
55 кок, повышая make-up ratio [155]. При этом, как правило, технологические нововведения, принесшие успех одному из подрядчиков, зачем внедряются и в других субподрядных фирмах благодаря усилиям головной компании. Головная компания, таким образом, рассчитывает на инициативу субподрядных фирм в отношении снижения издержек производства, улучшения качества продукции, быстрого налаживания производства новых изделий, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Однако определенные выгоды от субподрядных отношений с крупными компаниями в рамках кэйрэцу получают и сами субподрядные фирмы, и вытекают они прежде всего из стабильною, долговременного характера этих отношений. Во-первых, мелкие фирмы имеют возможность работать на известный рынок и рассчитывать на долгосрочную перспективу. Во-вторых, в рамках субподрядных отношений фирмы-заказчики берут на себя обязательство обеспечивать субподрядчиков финансовыми ресурсами и технологиями (а в ряде случаев и консультациями по вопросам управления). Наконец, в-третьих, в соответствии с традициями кэйрэцу фирма-заказчик не спешит передавать заказы на продукцию аутсайдерам, добившимся больших, чем ее субподрядчики, успехов в снижении издержек производства и цен. Интересную таблицу (табл. 1.6), характеризующую различие американской и японской моделей, приводит В.В. Гончаров [31], который также считает, что приоритет в американской модели лежит на стороне цены, а в японской на стороне качества. Изучив данную таблицу, можно прийти к следующим выводам: ~ во-первых, в японской модели более глубоко проявляется интеграция мелких субподрядных предприятий в производственный комплекс фирмы-заказчика, которая выражает поистине патерналистские отношения к своим поставщикам; во-вторых, в японской модели больше внимания уделяегся показателям качества и срока исполнения, поскольку там широко применяется сборка «с колес»; в-третьих, особое внимание японцы уделяют НИОКР и ориентации на |
крупные независимые фирмы, работающие на несколько крупных компаний или на рынок. Производственные связи, как правило, дополняются здесь и другими видами зависимости участием головной фирмы в капитале субподрядчиков, направлением в них в качестве высших менеджеров представителей головной фирмы, предоставлением им технологической и финансовой помощи и т.д. Значительно реже подобные отношения связывают головную фирму с субподрядчиками второго уровня, не говоря уже о субподрядчиках третьего уровня. В то же время между субподрядчиками первого и второго уровня, а также между субподрядчиками второго и третьего уровня могут существовать весьма тесные производственно-технологические связи, хотя на этих «этажах» пирамиды они обычно не дополняются такими формами, как участие в капитале или командирование управленческих кадров, дающими право непосредственного контроля за деятельностью зависимой фирмы. Субподрядные цены обычно определяются по формуле полных издержек: «издержки на единицу продукции» х (1 + «таке-up ratio»). Make-up ratio —фиксированная величина, но дифференцируемая по каждой детали и компоненту. За успехи, достигнутые в совершенствовании продукции и снижении издержек, головная фирма поощряет своих субподрядчиков, повышая make-up ratio [115]. При этом, как правило, технологические нововведения, принесшие успех одному из подрядчиков, затем внедряются и в других субподрядных фирмах благодаря усилиям головной компании. Головная компания, таким образом, рассчитывает на инициативу субподрядных фирм в отношении снижения издержек производства, улучшения качества продукции, быстрого налаживания производства новых изделий, необходимых для удовлетворения запросов потребителей. Однако определенные выгоды от субподрядных отношений с крупными компаниями в рамках кэйрэцу получают и сами субподрядные фирмы, и вытекают они прежде всего из стабильного, долговременного характера этих отношений. Во-первых, мелкие фирмы имеют возможность работать на известный рынок и рассчитывать на долгосрочную перспективу. Во-вторых, в рамках субподрядных отношений фирмы-заказчики берут на ссбя обязательство обеспечивать субподрядчиков финансовыми ресурсами и технологиями (а в ряде случаев и консультациями по вопросам управления). Наконец, в-третьих, в соответствии с традициями кэйрэцу фирма-заказчик не спешит передавать заказы на продукцию ау тсайдерам, добившимся больших, чем ее субподрядчики, успехов в снижении издержек производства и цен. Интересную таблицу (см. табл. 1.3), характеризующую различие американской и японской моделей, приводит В.В. Гончаров [22], который также считает, что приоритет в американской модели лежит на стороне цены, а в японской на стороне качества. Таблица 1.3 Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий Критерии Япония США Качество Обеспечивается в процессе производства Обеспечивается через контроль после изготовления изделий Поставка < Изучив данную таблицу, можно прийти к следующим выводам: во-первых, в японской модели более глубоко проявляется интеграция мелких субподрядных предприятий в производственный комплекс фирмы-заказчика, которая выражает поистине патерналистские отношения к своим поставщикам; во-вторых, в японской модели больше внимания уделяется показателям качества и срока исполнения, поскольку там широко применяется сборка «с колес»; в-третьих, особое внимание японцы уделяют НИОКР и ориентации на нововведения, что предполагает постоянное снижение затрат на единицу продукции, а не поиски новых поставщиков с более низкими ценами на свою продукцию, как в американской модели. В российской литературе также подчеркиваются преимущества японской субподрядной модели перед американской. Так, А. Пономаренко приводит такой пример: в автомобильной промышленности Японии по сравнению с автоиндустрией США выигрыш на один автомобиль составляет от 300 до 600 долл., что раньше связывали в основном с японским менталитетом и традициями, но, когда зарубежные филиалы «Тойоты» продемонстрировали еще более впечатляющие результаты (экономию 500-800 долл. на одну машину), мало кто стал сомневаться в универсальности этой модели [63]. Важный фактор эффективности субподрядных систем наличие у головной компании возможности выбора поставщика и его замены. Часто ведущие корпорации придерживаются принципа закупки одних и тех же деталей и компонентов одновременно у нескольких (двух-трех) поставщиков, соотношение между которыми может периодически меняться в зависимости от их финансово-экономических показателей и проявленной способности к новациям. Сугцествует и другая сторона явления: субподрядчик, как правило, тоже стремится увеличить число своих заказчиков. В среднем небольшая субподрядная фирма выполняет заказы четырех-шести корпораций. Более того, главный заказчик стремится не допустить, чтобы его доля в продажах субподрядчика превысила определенный критический уровень (обычно, по оценкам японских |