|
56 нововведения, что предполагает постоянное снижение затрат на единицу продукции, а не поиски новых поставщиков с более низкими ценами на свою продукцию, как в американской модели. Таблица 1.6 Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий Критерии Япония США Качество Обеспечивается в процессе производства Обеспечивается через контроль после изготовления изделий Поставка «just-in-time» (точно в срок) Освоена достаточно давно; является частью общей системы снабжения, исходными материалами и поставки готовой продукции Навязана внешними силами (потребителями или угрозой конкуренции со стороны японских фирм) Взаимодействие процесса и оборудования Синхронизированы с процессами и оборудованием основных потребителей и поставщиков Ориентированы на специфику деятельности фирмы, по не на потребности всей системы Культура отношений Коллективизм, расширение круга обязанностей, попытки ликвидации иерархических перегородок на работе Противопоставление «нас» и «их» Ориентация мышления на нововведения Непременное условие выживания Поощряется, но исторически не является непременным условием выживания фирм изготовителей деталей и узлов Эффективность Повышение эффективности путем изготовления роботон или путем модификации приобретенного оборудования Частое обращение к сторонним организациям с целью повышения эффективности Взаимодействие потребителей и поставщиков Усиленное внимание НИОКР и регулярный обмен персоналом Нередко ограничивается рамками заказа Использование ЭВМ Активное использование САПР Значительно меньшее использование САПР В российской литературе также подчеркиваются преимущества японской субподрядной модели перед американской. Так, А. Пономаренко приводит такой пример: в автомобильной промышленности Японии по сравнению с автоиндустрией США выигрыш на один автомобиль составляет от 300 до 600 долл., что раньше связывали в основном с японским менталитетом и традициями, но, когда зарубежные филиалы «Тойоты» продемонстрировали еще более впечатляющие результаты (экономию 500-800 долл, на одну машину), мало кто стал сомневаться в универсальности этой модели [98]. |
рынок и рассчитывать на долгосрочную перспективу. Во-вторых, в рамках субподрядных отношений фирмы-заказчики берут на ссбя обязательство обеспечивать субподрядчиков финансовыми ресурсами и технологиями (а в ряде случаев и консультациями по вопросам управления). Наконец, в-третьих, в соответствии с традициями кэйрэцу фирма-заказчик не спешит передавать заказы на продукцию ау тсайдерам, добившимся больших, чем ее субподрядчики, успехов в снижении издержек производства и цен. Интересную таблицу (см. табл. 1.3), характеризующую различие американской и японской моделей, приводит В.В. Гончаров [22], который также считает, что приоритет в американской модели лежит на стороне цены, а в японской на стороне качества. Таблица 1.3 Сравнение основных критериев оценки деятельности японских и американских поставщиков комплектующих изделий Критерии Япония США Качество Обеспечивается в процессе производства Обеспечивается через контроль после изготовления изделий Поставка < Изучив данную таблицу, можно прийти к следующим выводам: во-первых, в японской модели более глубоко проявляется интеграция мелких субподрядных предприятий в производственный комплекс фирмы-заказчика, которая выражает поистине патерналистские отношения к своим поставщикам; во-вторых, в японской модели больше внимания уделяется показателям качества и срока исполнения, поскольку там широко применяется сборка «с колес»; в-третьих, особое внимание японцы уделяют НИОКР и ориентации на нововведения, что предполагает постоянное снижение затрат на единицу продукции, а не поиски новых поставщиков с более низкими ценами на свою продукцию, как в американской модели. В российской литературе также подчеркиваются преимущества японской субподрядной модели перед американской. Так, А. Пономаренко приводит такой пример: в автомобильной промышленности Японии по сравнению с автоиндустрией США выигрыш на один автомобиль составляет от 300 до 600 долл., что раньше связывали в основном с японским менталитетом и традициями, но, когда зарубежные филиалы «Тойоты» продемонстрировали еще более впечатляющие результаты (экономию 500-800 долл. на одну машину), мало кто стал сомневаться в универсальности этой модели [63]. Важный фактор эффективности субподрядных систем наличие у головной компании возможности выбора поставщика и его замены. Часто ведущие корпорации придерживаются принципа закупки одних и тех же деталей и компонентов одновременно у нескольких (двух-трех) поставщиков, соотношение между которыми может периодически меняться в зависимости от их финансово-экономических показателей и проявленной способности к новациям. Сугцествует и другая сторона явления: субподрядчик, как правило, тоже стремится увеличить число своих заказчиков. В среднем небольшая субподрядная фирма выполняет заказы четырех-шести корпораций. Более того, главный заказчик стремится не допустить, чтобы его доля в продажах субподрядчика превысила определенный критический уровень (обычно, по оценкам японских |