|
86 которые могут быть получены от его осуществления. Используя традиционный подход к анализу дисконтирования денежных потоков, мы упускаем ряд важных моментов. Во-первых, традиционный DCF-анализ рассматривает риск исключительно как негативный фактор (например, в классической модели ценообразования активов Шарпа за больший риск предприниматели назначают более высокий уровень доходности и дисконтируют денежные потоки проекта по более высокой ставке). Однако по мнению большинства предпринимателей риск является фактором, способствующим ценности проекта, поскольку дает надежду (пусть и нетвердую) на получение аномальных доходов. Во-вторых, согласно традиционной концепции все, что должен делать менеджер, это следить за тем, чтобы проект осуществлялся по заранее определенному наиболее вероятному сценарию. На самом деле активный менеджер может сделать гораздо больше. В частности, сократить, приостановить или остановить негативные процессы, которые могут начаться при осуществлении проекта; развить позитивные черты проекта, тиражировать его опыт на других объектах; отсрочить проект до получения новой информации, имеющей коммерческую ценность; изменить корпоративную, инвестиционную или финансовую стратегию в соответствии с новыми условиями; сократить в контрактах негативную сторону рисков, увеличив позитивную; воспользоваться новыми возможностями финансирования проектов и корпораций, оперативно изменять структуру и стоимость капитала. Все это делается не случайным образом, а в соответствии с целью проекта, поэтому, как правило, увеличивает его эффективность. Рассмотрим более подробно эти дополнительные возможности. Опционы на сокращение и на выход из бизнеса (проекта). Первая из таких возможностей это единичное или поэтапное со |
1 S \ I— где d±~ —^ \ п к й_){Г + —<тл!Т, SQтекущая цена базового актива, ju -непрерывно начисляемая процентная ставка безрискового актива, сг волатильность базового ак1 Х 2 тива, Ф(х) ,— > j l2dt функция стандартного нормального распределения. v2tt г 1.6. Реальные опционьгв инвестиционных проектах В-настоящее время метод дисконтирования денежных потоков проекта DCF и оценка NPV наиболее популярны среди менеджеров большинства корпорации. Критерий NPV напрямую связал с целые собственников и финансового менеджмента’максимизацией ценности компании. Он показывает, насколько должны увеличитьсяблагосостояние собственников компании, ее рыночная (экономическая) ценность, если компания примет проект. ' Однако следует признать то, что не все ли аспекты (факторы) ценности при таком-подходе принимаются вогвнимание. Экономическая ценность, определенная как приведенная стоимость свободных денежных потоков, не учитывает таких стратегических аспектов; как перспективы будущего роста И' качество управления, возможность проявить управленческую гибкость при осуществлении проектов: Поэтому в противовес экономической, ценности некоторые, ученые предлагают ввести более полное понятие стратегической ценности бизнеса, которое не ограничивается только денежными потоками, непосредственно относящимися к анализируемому проекту, но охватывает и ценность стратегических перспектив, которые могут быть получены от его осуществления. Используятрадиционный подход к анализу дисконтирования денежных потоков, мы упускаем ряд важных моментов. Во-первых, традиционный DGF-анализ рассматривает риск исключительно как негативный фактор (например, в классической модели ценообразования активов Ш арпа.за больший риск предприниматели назначают более высокий уровень доходности и дисконтируют денежные потоки проекта по более высо42 кой ставке). Однако по мнению большинства предпринимателей риск является фактором, способствующим ценности проекта, поскольку дает надежду (пусть и нетвердую) на получение аномальных доходов. Во-вторых, согласно традиционной концепции все, что должен делать менеджер, это следить за тем, чтобы проект осуществлялся по заранее определенному наиболее вероятному сценарию. На самом деле активный менеджер может сделать гораздо больше. В частности, • сократить, приостановить или остановить негативные процессы, которые могут начаться при осуществлении проекта; * • развить позитивные черты проекта, тиражировать его опыт на других объектах; • отсрочить проект до получения новой'информации, имеющей коммерческую ценность; ' ' изменить корпоративную, инвестиционную или финансовую стратегию ^ соответствии с новыми условиями; • сократить в контрактах негативную сторону рисков, увеличив позитивную; • воспользоваться новыми возможностями' финансирования проектов и корпораций, оперативно изменять структуру и стоимость капитала. Все это делается не случайным образом, а в соответствии с целью проекта, поэтому, как правило, увеличивает его эффективность. Рассмотрим более подробно эти дополнительные возможности. Опционы на сокращ ение и на выход из бизнеса (проекта). Первая из таких возможностей это единичное или поэтапное сокращение бизнеса или проекта в случае, если ситуация развивается по нежелательному сценарию и проект терпит убытки. Такая возможность существует не у каждого проекта, и в разных проектах она присутствует в, различной степени. Например, если инициатор связан долгосрочными обязательствами, фиксирующими объемы и цены поставок или закупок, то сократить бизнес, даже если это и целесообразно, не всегда возможно. Напротив, если организационно 43 |