Проверяемый текст
Анисимова, Нина Николаевна. Формирование региональной системы поддержки малого бизнеса в сфере услуг (Диссертация 2007)
[стр. 132]

Таблица 3.1.2 (продолжение) Сущность подхода/ теории Преимущества и положительные аспекты Недостатки 5.
Стратегическое планирование Стратегическое планирование (СП) зародилось в корпоративном мире и значительно отличается от всеобъемлющего планирования.
СП решает широкомасштабные задачи, такие, как определение стадии развития, на которой мы находимся, что мы должны делать, если случится тото? Как мы можем справиться с такой проблемой? Каковы наши цели? Но СП не претендует на
всеобъемлемость.
Стратегические плановики могут иметь системные взгляды, но их не смутит, если таких взглядов не окажется.
В противоположность всеобъемлющему планированию СП никогда не имеет логического конца, оно всегда касается частного, заранее выбранного.
Со временем диапазон СП расширился: от заботы о рынках и акциях до возможностей фокусироваться на закрытии заводов, международном маркетинге, слиянии и приобретении фирм, изменения дизайна продукции и т.л.
Ключевыми вопросами являются: Какие формы координации и интеграции использует организация, чтобы решить свои
проблемы? Какие вопросы наиболее важны? Управление стратегическими вопросами стремится определить приоритеты для дальнейших действий.
Если всеобъемлющее планирование имеет тенденцию составления унитарного плана, то СП больше заботится об использовании возможностей и случайностей.
Это обусловлено, во многом, тем, что источники ресурсов и общественного влияния стратегических плановиков отличаются от источников, которыми располагают всеобъемлющие плановики вследствие различий структур власти организаций, где происходит планирование.

При тщательном рассмотрении легко установить, что в большинстве случаев корпоративного планирования используют принцип: «что будем делать, если».
В то время как интеграция
и координация важны в СП, всеобъемлемость теряет значение.
В то время, как СП в большинстве случаев проводится в корпорациях, были предприняты попытки распространить эту концепцию на общественный сектор.
Но корпорации гораздо больше стремятся к централизации, чем общественный сектор.
Поэтому большинство рекомендаций СП акцентируют важность работы с первым лицом и менеджерами высшего эшелона власти, в то время, как в общественном секторе ситуация имеет несколько иной характер.
6.
Инкрементализм
132
[стр. 127]

127 Сущность подхода/ теории Преимущества и положительные аспекты Недостатки 4.
Критическая теория планирования Критический подход в планировании можно рассматривать как реакцию на аполитичную политику.
Критическая теория планирования уделяет основное внимание критике современной практики планирования, методов распределения власти в обществе и степени влияния этого распределения на планирование.
По мнению сторонников критического планирования, плановики должны иначе формулировать проблему и уметь действовать как политики в тесном партнерстве с теми политическими и экономическими организациями, которые отражают интересы неимущих.
Критическая теория планирования всегда спрашивает, чьим интересам служит данный план, и доказывает, что профессиональная мантия, используемая социальными учеными, подвизающимися в политике, очень тонка.
Критики этого подхода отмечают, что философский идеал, заложенный в идеологии критического планирования, вряд ли может быть признан практичным в мире, где продолжают существовать властные структуры, и где секретность имеет четкие функции.
После «неудобных» вопросов критических плановиков аполитичные политические плановики вдруг чувствуют неуверенность в своей миссии.
Они думали, что работают в интересах общественности, а теперь они не уверены.
Они думали, что служат фирме, но теперь они спрашивают себя, знают ли они, каким путем идти.
Это момент прозрения.
Плановики осознают, что они, возможно, всего лишь нанятые лакеи, угождающие тому или иному лейтенанту из свиты Суверена.
Критическая теория планирования основана не только марксистской идеологии, фокусирует внимание на неравномерном распределении власти и важности свободных коммуникаций в поиске консенсуса.
Парадокс планирования заключается в том, что высказывание правды не ведет автоматически к желаемым решениям.
Это может привести к затяжным конфликтам, эрозии власти и другим нежелательным последствиям.
Отмечается, что секретность (та самая, что «душа подкупа и коррупции»), может быть полезна в политике и управлении, которые не всегда имеют злой умысел.
Вместе с тем, подчеркивается потенциальная ценность в развитии понимания того, что плановики должны знать свое назначение и цели, так же, как это знают политики и менеджеры.
5.
Стратегическое планирование Стратегическое планирование (СП) зародилось в корпоративном мире и значительно отличается от всеобъемлющего планирования.
СП решает широкомасштабные задачи, такие, как определение стадии развития, на которой мы находимся, что мы должны делать, если случится то-то? Как мы можем справиться с такой проблемой? Каковы наши цели? Но СП не претендует на
всеобьемлемость.
Стратегические плановики могут иметь системные взгляды, но их не смутит, если таких взглядов не окажется.
В противоположность всеобъемлющему планированию СП никогда не имеет логического конца, оно всегда касается частного, заранее выбранного.
Со временем диапазон СП расширился: от заботы о рынках и акциях до возможностей фокусироваться на закрытии заводов, международном маркетинге, слиянии и приобретении фирм, изменения дизайна продукции и т.л.
Ключевыми вопросами являются: Какие формы координации и интеграции использует организация, чтобы решить свои
проПри тщательном рассмотрении легко установить, что в большинстве случаев корпоративного планирования исполь

[стр.,128]

128 Сущность подхода/ теории Преимущества и положительные аспекты Недостатки блемы? Какие вопросы наиболее важны? Управление стратегическими вопросами стремится определить приоритеты для дальнейших действий.
Если всеобъемлющее планирование имеет тенденцию составления унитарного плана, то СП больше заботится об использовании возможностей и случайностей.
Это обусловлено, во многом, тем, что источники ресурсов и общественного влияния стратегических плановиков отличаются от источников, которыми располагают всеобъемлющие плановики вследствие различий структур власти организаций, где происходит планирование.

зуют принцип: «что будем делать, если».
В то время как интеграция
й координация важны в СП, всеобъемле.мость теряет значение.
В то время, как СП в большинстве случаев проводится в корпорациях, были предприняты попытки распространить эту концепцию на общественный сектор.
Но корпорации гораздо больше стремятся к централизации, чем общественный сектор.
Поэтому большинство рекомендаций СП акцентируют важность работы с первым лицом и менеджерами высшего эшелона власти, в то время, как в общественном секторе ситуация имеет несколько иной характер.
6.
Инкрементализм
Инкрементализм как теория планирования утверждает, что принятие решения является процессом инкрементальным (т.е.
процессом пошаговых постепенных бесконечно малых приращений).
Выбор основан на на последовательных, но ограниченных сравнениях нескольких альтернатив.
Сторонники инкрементализма считают, что не нужно согласия о целях, чтобы определить политику.
Но нужно согласовать о политике, и что в неопределенной обстановке давления интересов многих групп, когда плановики служат разрозненным клиентам, могут договориться о том, как действовать, даже если цели не совсем ясны.
Ценность инкрементализма объясняется относительно меньшими проблемами координации действий различных сторон, в случае введения инноваций не так быстро.
Взаимное приспособление требует мелких шаж-ков и изучения прошлого партнеров для прогнозирования будущего возможного поведения.
Инкрементализм не отрицает политического анализа и планирования, но он подчеркивает важность и ценность времени и знания для поиска решения.
Если взяться за программы, которые слишком обширны, то можно потерпеть провал.
Но инкрементализм открывает двери для неформальных процессов.
Необязательно изменять вселенную, чтобы модифицировать работу в конкретном департаменте.
Можно начать чтото и постепенно продолжить.
Точно также, не обязательно быть руководителем, чтобы взять ответственность за изменения.
Любой может начать производить инкрементальные изменения для улучшения деятельности.
Критики инкрементализма отмечают, что этот подход приемлем для ситуаций, где изменения протекают медленно, и взаимное приспособление потенциально осуществимо.
Но в ситуациях, требующих быстрых и решительных действий, например, военных кампаниях, нельзя полагаться только взаимное приспособление и фрагментарный инкрементальный подход.
Хотя эффективное планирование часто бывает инкрементальным, не всегда предпочтительно продвижение мелкими шажками.
Выбор метода зависит от проблемы, культурного и исторического контекста, числа участников и характера возможных решений.

[Back]