|
релевантности к конкретным руководителям и культурам крупных или малых фирм. На практике возможно сочетание различных индикаторов и комбинирование различных типов. Вместе с тем, как организационная структура предприятия и регламент взаимодействия его подразделений (по вертикали и по горизонтали), так и его размер, могут оказывать определяющее влияние на организационную культуру предприятия. Оно проявляется в “притягивании” или, наоборот, выдавливании руководителей, тяготеющих к соответствующим крайним типам, а также корректировке в соответствующую сторону стилей менеджмента руководителей, обладающих гибкостью и адаптивностью. Более того, представляется возможным существование не столько трех крайних типов руководителей и культур, сколько цепочек или континуума типов (см. далее табл. 1.1.2). 20 |
39 ра предлагается в чистом виде тест способности к предпринимательству. В приложении 1 приведены особенности трех типов руководителей (независимого предпринимателя, менеджера-предпринимателя (интрапренера) и традиционного менеджера), и процессов принятия решений, характерные для корпоративной культуры (или культуры традиционного менеджмента больших организаций) и культуры свободного предпринимательства. Следует также подчеркнуть, что различия между менеджером и предпринимателем «будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля управления»16. Эта таблица построена на основе вышеуказанной работы Г. Пиншота, а 17 также работы Р. Дамари . На основе данной таблицы Колесниковой Л.А. (автор книги «Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием») был проведен опрос 92 менеджеров и предпринимателей. Результаты опроса подтвердили в целом наличие соответствующих предпочтений, отмеченных для рассматриваемых ниже трех основных категорий руководителей. Вместе с тем, выявилась большая группа (30% опрошенных), для которой характерна сбалансированность предпочтений и отсутствие ярко выраженного тяготения к тому или иному стилю. Т.о., предлагаемое разделение на три типа руководителей и организационных культур, является достаточно условным и не претендует на абсолютность как в отношении набора приведенных индикаторов, так и в отношении их релевантности к конкретным руководителям и культурам крупных или малых фирм. На практике возможно сочетание различных индикаторов и комбинирование различных типов. Вместе с тем, как организационная структура предприятия и регламент взаимодействия его подразделений (по вертикали и по горизонтали), так и его 16Иващенко Н. П. Экономика фирмы. Курс лекций. Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1999. -93 с.: с. 14. 17Дамари Р. Финансы и предпринимательство: Финансовые инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организаций./ Пер. с англ. Вышинской Е. В., Пипсйкина В.П.; Науч. ред. Рысина В.Н. Ярославль, “Елень”, 1999,222 с. 40 размер, могут оказывать определяющее влияние на организационную культуру предприятия. Оно проявляется в «притягивании» или, наоборот, выдавливании руководителей, тяготеющих к соответствующим крайним типам, а также корректировке в соответствующую сторону стилей менеджмента руководителей, обладающих гибкостью и адаптивностью. Более того, представляется возможным существование не столько трех крайних типов руководителей и культур, сколько цепочек или континуума типов (см. приложение1). Отметим также, что предпринимательство, предпринимательский или интрапренерский стили управления сами по себе не дают гарантию успеха в решении проблем любого предприятия, а предпринимательская культура организации не означает оптимальная или лучшая для данной организации. Вопросы экономической эффективности отдельных хозяйственных систем или их объединений, а также вопросы эффективности систем поддержки предпринимательства должны рассматриваться с учетом отраслевых особенностей. Так, например, для предприятий отраслей естественных монополий, а также для некоторых других отраслей в определенные кризисные периоды (войны, социально-политические потрясения) традиционная культура власти и иерархии может оказаться значительно более эффективной. Вместе с тем, предпринимательские стиль управления и организационная культура подразумевают способность быстро адаптироваться к изменениям на микро и макроуровне, внедрять инновации и, соответственно, повышают конкурентоспособность отдельного предприятия, отрасли и экономики в целом. В связи с этим, представляется правомерным рассматривать макроэкономические аспекты проблемы управления изменениями систем поддержки предпринимательства во взаимосвязи с ее микроэкономическими составляющими. Вместе с тем, следует учитывать определенную опасность подмены системного подхода к решению сложной задачи «управления изменениями системы» локальными акциями и инициативами, которые при всей их «как бы кон |