|
>fc \ % J• i J П ¥ t4 X iК * *> *9 1* £f £* V4 s r >fc *# f *? Если всё же принимается решение о развитии местного присутствия, то инвесторам приходится решать однотипные задачи: закрепиться на новом рынке, набрать необходимую «критическую массу», завоевать определенную долю местного рынка. Именно в процентах от рынка формулируетсяосновная 41 часть корпоративных стратегии. В литературе иногда упрощенно сводят все стратегии к одной: завоевать, «поставить под свой полный контроль». На практике же далеко не все участники имеют возможность преследовать далеко идущие планы: ведь не каждый инвестор,' желающий создать дочернюю банковскую структуру, является типичным транснациональным банком, классифицированным и описанным в документах ЮНКТАД и Комиссии ООН по транснациональным корпорациям. Значит и развиваться эти структуры будут по-разному. Эмпирический опыт последних 15' лет свидетельствует, что для проникновения» и закрепления на рынках европейских стран с переходной, экономикой иностранные банки применяли оба основных метода —как рост за счет внутренних ресурсов ("organic growth"), так и за счет приобретения конкурентов. Общая» закономерность такая: крупные приобретения были. сделаны там, где правительство поставило себе цель как можно быстрее приватизировать банковский сектор, либо активно привлекало иностранный капитал к реорганизации проблемных кредитных организаций. Там же, где приватизация шла труднее и медленнее, происходил рост иностранных дочерних банков и филиалов на собственной основе. Обращает на себя внимание такая закономерность: раньше всех освоением рынка занялись региональные банки из стран Европы. Они проявили высокую активность по скупке местных банков, как в ведущих странах региона (Чехии; Венгрии, Польше, Словакии; Словении, Эстонии, Латвии и Литве), так и в Хорватии, Болгарии, Румынии, Македонии, Сербии, Черногории и Украине. Основные приобретения были сделаны в ходе приватизации государственных * & |
ному инвестиционному бизнесу с ним. В то время как корпоративное кредитование являW \ # самых ждение банка по крупной инвестиционной сделке (слияния-поглощения, выпуск долговых инструментов, размещение акций на иностранной фондовой бирже, выкуп компании менеджментом, и т.д.) может выражаться семизначной суммой. В общем виде, стратегия иностранного банковского капитала в экономиках переходного типа, как и на любом другом рынке, сводится к завоеванию такого положения, которое позволит устойчиво извлекать достаточно высокую норму прибыли. В литературе иногда упрощенно сводят все стратегии к одной —завоевать, «поставить под свои полный контроль». За аксиому часто принимается стремление всех иностранных банков бесконечно наращивать масштабы присутствия в постсоциалистических странах, что не соответствует действительности. Иностранный банк решается на прямое присутствие только тогда, когда без этого не удается продавать свои услуги интересующей его группе клиентов, а законодательство и валютное регулирование не позволяют доставлять эти услуги из-за рубежа. Соотношение между масштабами операций дочернего иностранного банка и трансграничного бизнеса обратно пропорционально либеральности валютного регулирования (на примере России и Украины этот вопрос освещается в разделе 1.3). Если всё же принимается решение о развитии местного присутствия, то инвесторам W приходится решать однотипные задачи закрепиться на новом рынке, набрать необходимую «критическую массу», завоевать определенную долю местного рынка. Именно в категориях рыночной доли формулируется основная часть корпоративных стратегий. Но и такая стратегия нередко носит промежуточный характер, будучи ориентированной на достижение главной долгосрочной цели увеличение капитализации собственного банка для его дальнейшей выгодной продажи более крупному иностранному финансовому учреждению. Наличие развитой региональной сети дочерних учреждений и филиалов на нарождающихся рынках. По понятным причинам информацию о стратегии каждого конкретного иностранного банка невозможно получить из первоисточника; в подлинную стратегию не посвящаются даже служащие дочерних иностранных банков, особенно нанятые на месте. Иностранные банки иногда также подозревают в продвижении целей, выходящих за рамки чисто финансовых, например, политических, однако фактические подтверждения этого автору неизвестны. Между тем, цель любой рыночной частной фирмы это максимизация чистой прибыли в условиях данного уровня цен и технологически предопределенной производственной функции. Если отбросить пропаганду, то у частной фирмы не 23 Cyert, R.M. and J.G.March. A behavioral theory of the firm. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1963, p.5. 19 сделаны там, где правительство поставило себе цель как можно быстрее приватизировать банковский сектор либо активно привлекало иностранный капитал к санации проблемных кредитных организаций. Там же, где приватизация шла труднее и медленнее, происходил рост иностранных дочерних банков и филиалов на собственной основе. Характерно, что в ходе приватизации государственных банков основные приобретения были сделаны региональными банками из стран Европы. С другой стороны, игроки глобального уровня действовали гораздо осмотрительнее, развивались в основном на собственной основе («органично») и почти не совершали крупных приобретений на «первичном» рынке, то есть непосредственно у местных владельцев, будь то государство или частные национальные инвесторы. Единственную свою крупную покупку американская Citigroup сделала в Польше. Выскажем предположение, что игроки уровня Citigroup, английского HSBC, немецкого Deutsche Bank или голландского ING сознательно придерживались на первом этапе освоения восточноевропейского рынка выжидательной тактики для того, чтобы избежать распыления ресурсов и позволить средним региональным банкам провести первичное освоение рынка, а затем приобрести доказавший свою жизнеспособность бизнес целиком. Пример тому это поглощение Bank Austria/CA германским HVB, в ходе которого последний получил коммерческое присутствие сразу в нескольких странах данного региона, включая Австрию, и крупный портфель высокодоходных активов. Метод развития на собственной основе не требует особых пояснений и предполагает расширение деятельности через рост объемов операций, создание новых структурных подразделений, расширение клиентской базы, развитие сети региональных учреждений, диверсификацию продуктового ряда и освоение всё новых сегментов рынка, вовлечение дополнительных категорий клиентуры. Как правило, такое развитие финансировалось через капитализацию зарабатываемой банками прибыли и через трансферт ресурсов от материнского банка как в виде дополнительных взносов в уставный капитал и субординированные кредиты (также учитываемые в объеме собственных средств), так и в виде кредитования на более или менее рыночных условиях. Достоинство «органичного» развития в его устойчивости и поступательности; при таком варианте сводятся к минимуму риски отторжения присоединяемых чуждых структур, столкновения разных культур управления и просто неполной управляемости. К недостаткам же можно отнести невысокие темпы, что в условиях динамичного рынка часто оборачивается отставанием от более агрессивных иностранных конкурентов и даже ведущих местных операторов. Это не позволяет решить задачу завоевания определенной доли рынка а в иностранных штаб-квартирах главным критерием является именно доля рынка. Развитие на собственной основе это не только медленный, но и достаточно дорогой |