|
к а 4 I * * X r } 4 (r *f ((4 > * & I банков и, в гораздо меньшей степени, через другие каналы (напрямую у местных владельцев или через фондовый рынок). С другой стороны, игроки глобального уровня действовали гораздо осмотрительнее, развивались в основном на собственной основе «органично» и почти не совершали крупных приобретений на «первичном» рынке, то есть непосредственно у местных владельцев, будь то государство или частные национальные инвесторы. Единственную свою крупную покупку американская Ситигруп сделала в Польше. Выскажем предположение, что игроки уровня Ситигруп, английского HSBC, немецкого Deutsche Bank или голландского ING 42 О сознательно придерживались на первом этапе освоения восточноевропейского рынка выжидательной тактики для того, чтобы избежать распыления ресурсов и позволить средним региональным банкам провести первичное освоение рынка, а затем приобрести доказавший свою жизнеспособность бизнес целиком. Метод развития на собственной основе предполагает расширение деятельности через рост объемов операций, создание новых структурных подразделений, расширение клиентской базы, развитие сети региональных учреждений, диверсификацию продуктового ряда и освоение всё новых сегментов рынка, вовлечение дополнительных категорий клиентов. Как правило, такое развитие финансировалось через капитализацию зарабатываемой банками прибыли и через трансферт ресурсов от материнского банка, как в виде дополнительных взносов в уставный капитал и субординированные кредиты (также учитываемые в объеме собственных средств), так и в виде кредитования на более или менее рыночных условиях. Достоинство развития за'счет внутренних ресурсов1в его устойчивости и поступательности. В таком случае риски отторжения присоединяемых структур, либо столкновения разных культур управления сводятся к минимуму. К недостаткам же можно отнести невысокие темпы, что в условиях динамичного рынка часто оборачивается отставанием от более агрессивных иностранных \ 1 |
сделаны там, где правительство поставило себе цель как можно быстрее приватизировать банковский сектор либо активно привлекало иностранный капитал к санации проблемных кредитных организаций. Там же, где приватизация шла труднее и медленнее, происходил рост иностранных дочерних банков и филиалов на собственной основе. Характерно, что в ходе приватизации государственных банков основные приобретения были сделаны региональными банками из стран Европы. С другой стороны, игроки глобального уровня действовали гораздо осмотрительнее, развивались в основном на собственной основе («органично») и почти не совершали крупных приобретений на «первичном» рынке, то есть непосредственно у местных владельцев, будь то государство или частные национальные инвесторы. Единственную свою крупную покупку американская Citigroup сделала в Польше. Выскажем предположение, что игроки уровня Citigroup, английского HSBC, немецкого Deutsche Bank или голландского ING сознательно придерживались на первом этапе освоения восточноевропейского рынка выжидательной тактики для того, чтобы избежать распыления ресурсов и позволить средним региональным банкам провести первичное освоение рынка, а затем приобрести доказавший свою жизнеспособность бизнес целиком. Пример тому это поглощение Bank Austria/CA германским HVB, в ходе которого последний получил коммерческое присутствие сразу в нескольких странах данного региона, включая Австрию, и крупный портфель высокодоходных активов. Метод развития на собственной основе не требует особых пояснений и предполагает расширение деятельности через рост объемов операций, создание новых структурных подразделений, расширение клиентской базы, развитие сети региональных учреждений, диверсификацию продуктового ряда и освоение всё новых сегментов рынка, вовлечение дополнительных категорий клиентуры. Как правило, такое развитие финансировалось через капитализацию зарабатываемой банками прибыли и через трансферт ресурсов от материнского банка как в виде дополнительных взносов в уставный капитал и субординированные кредиты (также учитываемые в объеме собственных средств), так и в виде кредитования на более или менее рыночных условиях. Достоинство «органичного» развития в его устойчивости и поступательности; при таком варианте сводятся к минимуму риски отторжения присоединяемых чуждых структур, столкновения разных культур управления и просто неполной управляемости. К недостаткам же можно отнести невысокие темпы, что в условиях динамичного рынка часто оборачивается отставанием от более агрессивных иностранных конкурентов и даже ведущих местных операторов. Это не позволяет решить задачу завоевания определенной доли рынка а в иностранных штаб-квартирах главным критерием является именно доля рынка. Развитие на собственной основе это не только медленный, но и достаточно дорогой |