|
49ti капитализировать накопленный-, опыт и технологическое.лидерствов; той или 9 I * иной области. Такая тенденциядействительно прослеживается; но лишь ва т I * ь долгосрочном плане, поэтому ее не следует абсолютизировать. Считающийся вч ' / основном-; розничным американский Ситибанк в; первое: десятилетие: своей , • . ' : . . . ь к работы в. России сосредоточился; на обслуживании крупной корпоративной клиентуры: и фондовых операциях, и только с 2003 г. началосьактивное* * " ' •a t > # ' Ь привлечение средств населения; эмиссия пластиковых карт и потребительскоеь а • а Л * * Г кредитование.. ‘ • ■ 1 , ' а < ч ■л Анализконкретныхвозможностей и ограничений-местного рынка нередкоР I > i 4 ' подталкивает иностранный; банк; к оппортунистическому поведению.: Работа: в Р а Я отдельных сегментах местного финансового рынка может быть затрудненанеразвитостью или отсутствием законодательного* регулирования? либоН ■ ы ы * 4 1 инфраструктуры. И:наоборот, завышенная^рентабельность отдельныхоперацийь г г а а • _ вызывает перекос в их пользу: Так,, в России до 1998: г. чистые требования х ' * * бюджетам-, (то есть, преимущественно1 государственные ценные бумаги) в * Л структуре активов иностранных дочерних банков занимали такое же место, что♦* ’ ' 1 ь . I и коммерческие кредиты. Аналогичный эффект, могут вызвать, формальные иГ ь I t неформальные: ограничения деятельностииностранных банков ; в; некоторых 4 ь ■ сферах: скажем, в работе со средствами физических лиц негативно сказывается г * ь сложный разрешительныйпорядок:открытия региональных.филиалов; * * 4 В -тех случаях,.когда под контроль, иностранцевшопадает местный? банк, его специализацияможет подвергнуться определенной коррекции: меняетсяа р « • * ч Ь I целевойсегмент, рынка; критерии выбора? заемщиков* и т.д. Нередко ь i ■ , свертывается (или, наоборот, расширяется) существующая:филиальная сеть.■ ь 1 С другой; стороны,. не следует абсолютизировать! целенаправленнуюя . м ч ' ч ч ■ стратегию развития иностранного банка в; каждойконкретной? стране или • t . Ч ■ I регионе ВосточнойЕвропы в целом. Такой отдельной стратегии; тем более * я 4 т документально оформленной* может просто не существовать, особенно в |
может быть социальных, политических, геополитических, идеологических и иных неэкономических целей. Недопонимание стратегии и истинных мотивов деятельности иностранных банков приводит к ошибкам в государственном регулировании. Что касается дочерних структур иностранных банков, то они вообще не преследуют самостоятельных целей, отдельных от целей материнского банка, поскольку в реалии являются не фирмами, а лишь подразделениями большой фирмы. Не следует абсолютизировать целенаправленную стратегию развития иностранного банка в каждой конкретной стране или регионе Восточной Европы в целом. Такой отдельной стратегии, тем более документально оформленной, может просто не существовать, особенно в отношении небольших государств, интегрированных в европейский общий рынок. Так, эксперты рейтингового агентства Standard & Poor’s полагают, что ни один иностранный банк пока не выделяет СНГ в качестве целевого рынка и не имеет четко сформулированной стратегии освоения этого регионального рынка. Для банков мирового уровня —таких, как Citigroup, Deutsche Bank, ABN AMRO Bank, ING Bank —географические аспекты стратегии заметно утратили в последние годы свое значение. Было сделано всё, чтобы избавиться от географического принципа организации операций, вплоть до расформирования отделов в штаб-квартирах, ранее отвечавших за бизнес в Восточной Европе и России. Основой организационной структуры стали не страновые, а вертикальноинтегрированные подразделения по продаже определенных банковских продуктов и по работе с различными категориями клиентов. Доход таких бизнес-групп от работы с международными компаниями и прибыльность каждого направления бизнеса подсчитываются централизованно по всем странам операций. Отделения же в странах операций, хотя и сохраняются в прежних юридических формах, однако уже не рассматриваются в штабквартирах как самостоятельные финансово-хозяйственные единицы. Важные решения касательно кредитной и ценовой политики теперь принимаются не на местах, а в корпоративном центре. По сути дела, некоторые из иностранных дочерних банков были по частям интегрированы в глобальные управленческие структуры. Подобную трансформацию претерпевают и некоторые из дочерних иностранных банков в России . И всё же в России протекание процессов глобализации отличается от большинства других переходных стран. Полная интеграция российских подразделений 24http://www.standardandpoors.ruЛГ Так, после приобретения российского ДельтаБанка американской компанией General Electric Consumer Finance (подразделением корпорации General Electric) ДельтаБанк как самостоятельная организация со своей стратегией и свободой принятия решения перестал существовать и превратился в подразделение GECF в Москве, главное для которого следовать единым стандартам во всех странах. Новые владельцы немедленно сократили полномочия руководителя этого банка (Ведомости, 11.01.2005). |