|
Г Необходимо Г*» Г лекут за собой отсутствие отработанных технологических схем, сложности при создании единой базы нормирования процессов и определения их трудои ресурсоемкости, трудность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих, процесс 1ки производства и его инструментальное оснащение, необходимость в высокой квалификации инженерно-технического персонала, рабочих и линейных руководителей. Для выполненияпроизводственной функции в КИЦ нельзя применять vГ АГ tА 1 составе единой технологической цепи организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную продукцию, где практически для каждого ее вида имеется обособленный производственный потенциал. В, структуре КИЦ такой потенциал является общим для всех новых изделий., Надо особо4 подчеркнуть, что границы, областей ответственности по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять перемещения ресурсов от одного заказа к другому связи с изменением установленного порядка» работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия. Таким образом, организационную структуру КИЦ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков: управление КИЦ, осуществляющее стратегическое развитие корпорации и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы; блок стратегических направлений по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли; ключающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами; 161 |
334 предложить новые технологические решения в качестве основы для разработки конкретного нововведения, используя при этом выделенные центром материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Результаты такой деятельности могут быть переданы руководством КИЦ в одну из действующих ТЦ для поиска конкретного рынка, создания и коммерциализации нововведения. Другим вариантом может быть организация новой технологической цепочки, в том числе и на базе матричной подструктуры проекта. Функцию управления матричными подструктурами целесообразно возложить на высшее руководство фирмы. Для обеспечения единства и неразрывности процесса создания и коммерциализации нововведений ресурсный потенциал КИЦ должен обладать производственными и коммерческими возможностями, в связи с чем в организационной структуре необходимо предусмотреть соответствующие подразделения. В отличие от ТЦ эти структуры не несут стратегической ответственности, однако, наряду с ними должны являться центрами прибыли. Функция производства в КИЦ заключается в изготовлении нового продукта по разработкам исследовательских групп в качестве промышленного товара. В этой связи производство здесь отличается следующими особенностями: единичным характером с преобладанием опытноэкспериментальных работ; многономенклатурностью; универсальностью применяемого оборудования; неравномерностью загрузки мощностей по календарным периодам. Необходимо отметить, что эти особенности влекут за собой отсутствие отработанных технологических схем, сложности при создании единой базы нормирования процессов и определения их трудои ресурсоемкости, трудность материально-технического обеспечения и создания нормативных запасов материалов и комплектующих, процесс подготовки производства и его инструментальное оснащение, необходимость в высокой квалификации инженерно-технического персонала, рабочих и линейных руководителей. Для выполнения производственной функции в КИЦ нельзя применять организационные структуры, подобные тем, которые сложились на предприятиях, выпускающих серийную промышленную 335 продукцию, где практически для каждого ее вида в составе единой технологической цепи имеется обособленный производственный потенциал. В структуре КИЦ такой потенциал является общим для всех новых изделий. Надо особо подчеркнуть, что границы областей ответственности по ресурсам не следует устанавливать строго. Они должны быть прозрачными, оставлять возможность перемещения ресурсов от одного заказа к другому в связи с изменением установленного порядка работ, необходимостью ресурсного подкрепления процесса изготовления того или иного нового изделия. Функциональная схема изготовления нового продукта в рамках корпорации в общем виде показана на рис. 40. Рис. 40. Функциональная схема исследований в КИЦ Таким образом, организационную структуру КИЦ можно спроектировать как моноструктуру, состоящую из пяти блоков: Направление 2 Заказ 2 Направление 1 Заказ 1 Направление N Заказ N Технологическая подготовка производства по заказам Калькуляция издержек, ценообразование и учет затрат по заказам Инженерное обеспечение производства Материальнотехническое обеспечение заказов Производство заказа N Производство заказа 2 Производство заказа 1 Управление производством 336 управление КИЦ, осуществляющее стратегическое развитие корпорации и оперативный контроль за реализацией существующего потенциала в доходы; блок стратегических направлений по созданию нововведений в качестве коммерческого товара, наделенных ресурсами, несущих стратегическую ответственность в пределах закрепленных за ними зон и являющихся центрами прибыли; блок, включающий производственную и коммерческую структуры, не несущие стратегической ответственности, но являющиеся центрами прибыли с закрепленными за ними ресурсами; блок матричных подструктур проектов, ориентированных на исследования по созданию научно-технического задела и выполнению административных проектов (например, разработка АСУ, системы управления качеством и др.); блок подразделений, выполняющих функцию поддержки (обеспечения) технологических процессов, центров прибыли и проектных подструктур (финансы и бухгалтерский учет, работа с персоналом, общефирменная система управления качеством, маркетинговая поддержка, содержание инженерной инфраструктуры). Внедрение новых управленческих и структурных решений должно проводится на основании расчетов эффективности внедрения, в соответствии с инновационной стратегией корпорации. 7.3. ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ М е то д ы в ы б о р а и н н о в а ц и о н н о й с тр а те г и и Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция корпорации и проводимая ею научно-техническая политика. В качестве модели, как правило, принимаются следующие типы инвестиционной стратегии: 1. Наступательная – характерна для фирм, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательской конкуренции. Она свойственна малым инновационным фирмам. 2. Оборонительная – направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции фирмы на уже имеющихся рынках. Главная функция такой стратегии – активизировать соотношение "затраты – |