|
* А Hewlett Parkard, Digital Eguipment, ATT, GM и др. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных f к подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций: Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок принципиально нового продукта, то при последовательнойформе организации работ будет действовать следующая схема,, имеющая* свои1 плюсы и минусы (последних гораздо больше). К числу плюсов относятсяповторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так. как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и ,т. д.). Среди минусов можно отметить следующее: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его (ующей группе специалистов; (ующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со ремени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта); с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается, в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов); удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии; если последующее подразделение высказывает принципиально важные 46 |
356 7.5. АМЕРИКАНСКИЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ Для внутрифирменной организации американских корпораций характерна сегодня полная интеграция организационных форм управления инновационной деятельностью в традиционные оргструктуры. Это сказывается на вертикальных и горизонтальных связях, системах подчиненности и организационных принципах фирм. Причем, одним из направлений исследований стала теория организации или наука о реструктуризации организаций, в результате возникновения которой расширилась и сама концепция корпоративного управления. Появление этого направления обусловлено начавшимся в 90-х годах процессом структурной реорганизации корпораций, вызванным необходимостью адаптации их деятельности к перманентным изменениям внешней среды. Среди основных направлений реорганизации выделяются три группы: устранение малопроизводительных структурных звеньев с целью повышения эффективности производства, а также совершенствование структуры для облегчения функции контроля; создание стратегически эффективной структуры при внедрении инновационных стратегий; внедрение новаторских организационных концепций в рамках распространения нового понимания организации. О с н о в н ы е ф о р м ы о р г а н и з а ц и и р а б о т п о р е а л и з а ц и и и н н о в а ц и о н н ы х р е ш е н и й Изучение инновационной деятельности многих американских компаний позволяет выделить три принципиально отличные организационные формы – последовательную, параллельную и интегральную. Последняя в большей мере свойственна крупным американским компаниям типа Boeing, Hewlett Parkard, Digital Eguipment, ATT, GM и др. Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях. После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций. Например, если высшее руководство компании принимает стратегически важное решение о разработке и выводе на рынок 357 принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема, имеющая свои плюсы и минусы (последних гораздо больше). К числу плюсов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.). Среди минусов можно отметить следующие: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта); с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов); удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии; если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи. Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор – полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по |