|
р ъ замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи. Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость анализа высшим руководством компании. Как < г правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной * организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный, фактор — полная, переориентация, всех участвующих подразделений на работу по проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности I Л компании. Чтобы избежать такого положения; многие компании постепенно внедряют в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместного конструирования. Самой распространенной, разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, ыполняющим координирующую функцию. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта А приглашаются специалисты из различных подраз, й компании. Они находятся при этом в двойном подчинении руководителю проекта и 47 |
357 принципиально нового продукта, то при последовательной форме организации работ будет действовать следующая схема, имеющая свои плюсы и минусы (последних гораздо больше). К числу плюсов относятся повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков; упрощение системы контроля, так как на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.). Среди минусов можно отметить следующие: предыдущие подразделения уже не имеют возможности улучшить и скорректировать свой этап работы после передачи его следующей группе специалистов; последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях (так, специалисты отдела маркетинга не имеют возможности консультировать отдел НИОКР относительно изменившихся со времени принятия инновационного решения потребительских предпочтений, например к размеру или упаковке продукта); с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов (на стадии проектирования такое исправление оценивается в среднем до 1 тыс. долл., а на стадии испытания его стоимость повышается до десятков тысяч долларов); удлиняются сроки реализации проекта из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии; если последующее подразделение высказывает принципиально важные замечания к предыдущим этапам и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи. Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях. В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел. Тем не менее, в качестве основных минусов можно назвать отсутствие координирующего органа; сложность контроля за выполнением каждого этапа; необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании. Как правило, такую форму используют средние и мелкие фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов. При всех положительных чертах последовательной и параллельной организации работ по реализации инновационных решений имеется существенный негативный фактор – полная переориентация всех участвующих подразделений на работу по 358 проекту при отказе от выполнения обычных повседневных функций по традиционной хозяйственной деятельности компании. Чтобы избежать такого положения, многие компании постепенно внедряют в свою организационную структуру интеграционные формы управления инновационной деятельностью, которые часто называют методом совместного конструирования. Самой распространенной разновидностью интеграционной формы является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющим координирующую функцию. При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время осуществления проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении – руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Однако конфликта соподчиненности не возникает, так как функции каждого руководителя четко разделены. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ. На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса (например, в компании IBM) или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании. В их состав входят высокопрофессиональные консультанты, часто приглашаемые со стороны. Когда на фирме инновации становятся не исключением, а нормой, как правило, реализуются сразу несколько инновационных проектов и матричная структура принимает следующий общий вид. Среди основных плюсов матричной системы американские исследователи называют: сокращение сроков реализации проекта, оперативное реагирование на любые внешние изменения, упрощение |