Проверяемый текст
Плетнева, Лариса Фаритовна. Управление затратами по критериям и приоритетам эффективности нефтегазодобывающего производства (Диссертация 2003)
[стр. 26]

интеграции является очень усложненный процесс калькулирования затрат.
Из-за его сложности невозможно точно проанализировать рентабельность каждого корпоративного звена, установить причины низкой эффективности производства на них.
Высокая степень интеграции организаций и практическое отсутствие реорганизации организационной структуры с 70-х годов привели к тому, что это отрицательно сказывается на рентабельности низовых звеньев (цехов), отсутствует восприимчивость к изменениям внешних условий и способность трансформации управленческих структур для сосредоточения усилий на снижении затрат и увеличении рентабельности производства отдельных структур.
Программой реформирования нефтяной компании охвачен лишь бухгалтерский и финансовый учет.
Вместе с тем, как свидетельствует опыт
стран с рыночной экономикой, составление управленческой отчетности, направленной выявлять резервы и пути снижения затрат отдельных структурных подразделений, нацелено на повышение самостоятельности этих низовых звеньев, возрастании их ответственности за принимаемые решения и, в конечном счете, поиск наиболее сильных позиций предприятий в целом.
Значительное влияние оказывает и совершенствование оргструктуры, в особенности, на повышение эффективности производства и стратегическую перестройку предприятия.
Отсюда можно сделать вывод о необходимости совершенствования методологии учета, анализа и контроля затрат
в нефтегазовом производстве.
26
[стр. 17]

❖ выбора в качестве объектов учета хозяйственных процессов и связанных с ними затрат; ♦> ограничения субъекта учета рамками предприятия; ♦> системного использования элементов метода (планирование, нормирование, измерение, регистрация, оценка, группировка, анализ, контроль) в отражении хода производственного процесса в неразрывной связи с процессом нарастания затрат; ♦♦♦ классификации затрат в соответствии с целями их управления для определения себестоимости продукции и полученной прибыли, принятия решений и планирования, осуществления процесса контроля и регулирования; ❖ формирования внутренней отчетности по уровням управления производственными процессами с использованием при этом принципов управления, принятых на предприятии, с учетом преобразования показателей вну тренней отчетности в показатели внешней отчетности.
Как показал опыт производственно-хозяйственной деятельности нефтяной компании, отрицательным последствием вертикальной интеграции является очень усложненный процесс калькулирования затрат.
Из-за его сложности невозможно точно проанализировать рентабельность каждого корпоративного звена, установить причины низкой эффективности производства на них.
Высокая степень интеграции организаций и практическое отсутствие реорганизации организационной структуры с 70-х годов привели к тому, что это отрицательно сказывается на рентабельности низовых звеньев (цехов), отсутствует восприимчивость к изменениям внешних условий и способность трансформации управленческих структур для сосредоточения усилий на снижении затрат и увеличении рентабельности производства отдельных структур.
Программой реформирования нефтяной компании охвачен лишь бухгалтерский и финансовый учет.
Вместе с тем, как свидетельствует опыт


[стр.,18]

стран с рыночной экономикой /81,83,85/, составление управленческой отчетности, направленной выявлять резервы и пути снижения затрат отдельных структурных подразделений, нацелено на повышение самостоятельности этих низовых звеньев, возрастании их ответственности за принимаемые решения и, в конечном счете, поиск наиболее сильных позиций предприятий в целом.
Как показывает накопленный опыт, вся работа по реструктуризации должна вестись по пяти основным направлениям, выбор которых зависит от остроты существующих проблем.
Каждый из направлений в той или иной степени влияет на положение предприятия как по наличным денежным ресурсам, так и по затратам (таблица 1.1).
Таблица 1.1.
18 Влияние бизнес-процессов на основные направления реформирования нефтяной компании.
Бизнес-процессы Модуль 1 Модуль 2 Модуль 3 Модуль 4 Модуль 5 Повышение конкурентоспособности Повышение эффективности функций финансового управления и контроля Повышение эффективности производства Поиск поставщиков и сокращение затрат на сырье и материалы Стратегическая перестройка предприятия Оргструктура 50% 25% 50% 50% 100% Анализ затрат 75% 25% 50% 25% 50% Учет затрат 0% 25% 25% 25% 25% В таблице 1.1.
показано их влияние через составляющие бизнеспроцессов, которые рассматриваются в диссертационной работе, откуда видно, что совершенствование учета затрат на 25% улучшает выбранные позиции реформирования, а совершенствование методологии анализа затрат приводит к 75% росту модуля 1, 50% модуля 3 и 50% модуля 5, остальные по 25%.


[стр.,19]

Значительное влияние оказывает и совершенствование оргструктуры, в особенности, на повышение эффективности производства и стратегическую перестройку предприятия.
Отсюда можно сделать вывод о необходимости совершенствования методологии учета, анализа и контроля затрат
г в нефтегазовом производстве.
19

[Back]