|
301 Это обстоятельство обусловлено несколькими причинами. Во-первых, спецификой деятельности отдельных отраслей кооперативного хозяйства. Например, в торговле наиболее многочисленной по количеству занятых в ней работников отрасли численность продавцов в Вейделевском райпо составляет 119 человек, а количество розничных торговых предприятий насчитывает 87 единиц. Следовательно, большинство продавцов одновременно выполняет функции заведующих магазинами. Вместе с тем, вся розничная торговая сеть управляется четырьмя руководителями розничных торговых предприятий, объединяющих всю сеть и работающих на условиях внутреннего хозяйственного расчета. В свою очередь, эти руководители подчиняются заместителю председателя правления по торговле, общественному питанию и услугам. В то же время, например, в нехозрасчетном предприятии “заготовки”, возглавляемым директором и подчиняющимся заместителю председателя правления по заготовкам и развитию малых производств, работает лишь 10 человек. Таким образом, нормы управляемости существенно различаются. Во-вторых, эффективность управления в рамках организационной структуры непосредственно зависит от личностных качеств руководителей, уровня их квалификации, теоретических знаний и практических навыков, а количество подчиненных работников в данном случае не является определяющим. В-третьих, действующая система отчетности в кооперативной организации не позволяет производить расчеты всех показателей, приведенных в таблице 28, но при возникновении такой необходимости исходные показатели могут быть получены из других источников. Например, можно определить затраты труда работников аппарата управления по отдельным функциям (торговле, общественному питанию и т.д.). В-четвертых, поскольку изменение организационной структуры не относится к систематическим видам работ кооперативной организации, а производится эпизодически (как правило, один раз в несколько лет), расчеты количественных оценок, несмотря на их повышенную трудозатратность, представляются оправданными, так как позволяют оценить изменения системы управления. При всей неоднозначности количественных показателей их использование представляется полезным и при единовременной диагностике состояния организационно-управленческои подсистемы, и для мониторинга организационной структуры. |
2S9 ГТродол. табл. 36 1 2 3 8. То же, в среднем по функциям п--------------Кц = VKill Ku2...Kun Обозначения те же 9. Радиус администрирования R = l A rP / l A r Аг годовой объем работ в удаленных предприятиях; R расстояние до предприятия 10. Плотность управления (средняя) Нс= Ао / R )2 Ао годовой объем работ в удаленном предприятии; я = 3,14 11. Плотность управления (абсолютная) Нс= А0/ S S плошадь административного района зоны действия потребительского общества 12. Уровень специализации y c= Nc/ N Nc число специализированных подразделений по отраслям; N общее число подразделений по потребительскому обществу 13. Уровень сложности управления к сп« ч д/ ч Чдколичество должностей; Ч общая численность работников потребительского общества 14. Коэффициент структурной напряженности Кс„ = N / d d удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников; N общее число подразделений, подчиняющихся данному аппарату управления 15. Коэффициент соблюдения норм управляемости К>Тф= Чф/Ч„ Чф, Чн соответственно фактическая и нормативная численность работников, подчиненных одному руководителю 16. Коэффициент соответствия должности Ксд=Чс/ЧаУ Чс численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау общая численность аппарата управления потребительского общества Вместе с тем, следует отметить, что приведенные в таблице количественные показатели не могут в полной мере дать оценку эффективности управления в рамках заданной организационной структуры. Это обстоятельство обусловлено несколькими причинами. Во-первых, спецификой деятельности отдельных отраслей кооперативного хозяйства. Например, в торговле наиболее многочисленной по количеству занятых в ней работников отрасли численность продавцов в Всйделевском райпо составляет 119 человек, а количество розничных торговых предприятий насчитывает 87 единиц. Следовательно, большинство продавцов одновременно выполняет функции заведующих магазинами. Вместе с тем, вся розничная торговая сеть управляется четырьмя руководителями розничных торговых предприятий, объединяющих всю сеть и работающих на условиях # « внутреннего хозяйственного расчета. В свою очередь, эти руководители подчиняются заместителю председателя правления по торговле, общественному питанию и услугам. В то же время, например, в нехозрасчетном предприятии “заготовки”, возглавляемым директором и подчиняющимся заместителю председателя правления по заготовкам и развитию малых производств, работает лишь 10 человек. Таким образом, нормы управляемости существенно различаются. Во-вторых, эффективность управления в рамках организационной структуры непосредственно зависит от личностных качеств руководителей, уровня их квалификации, теоретических знаний и практических навыков, а количество подчиненных работников в данном случае не является определяющим. В-третьих, действующая система отчетности в потребобществе не позволяет производить расчеты всех показателей, приведенных в таблице, но при возникновении такой необходимости исходные показатели могут быть получены из других источников. Например, можно определить затраты труда работников аппарата управления по отдельным функциям (торговле, общественному питанию и т.д.). В-четвертых, поскольку изменение организационной структуры не относится к систематическим видам работ потребительского общества, а производится эпизодически (как правило, один раз в несколько лет), расчеты количественных оценок, несмотря на их повышенную трудозатратность, представляются оправданными, так как позволяют оценить изменения системы управления. При всей неоднозначности количественных показателей их использование представляется полезным и при единовременной диагностике состояния организационноуправленческой подсистемы, и для мониторинга организационной структуры. Наиболее реальным для практики деятельности потребительских обществ мы считаем определение качественных характеристик организационной структуры следующего этапа предлагаемой методики. Для этого может быть использован экспертный метод. Мы считаем, что такими характеристиками для потребительского общества могут быть: инновационность и гибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды; повышение конкурентоспособности потребительского общества; оперативность принятия управленческих решений; степень централизации финансовых ресурсов потребительского общества; возможность диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью; наличие возможностей для профессионального роста молодых управленческих кадров и др. Последним этапом предлагаемой нами методики анализа организационной структуры является оценка ее соответствия системе целей потребительской кооперации и состоянию внешней среды, которая может быть проведена на основе древовидного графа, показывающего факторы воздействия внешней среды на организационную структуру и увязывающий требования к ней с целями системы (рис. 62). 290 |