|
принятия решений в такой ситуации будет достаточным один прогноз, разработанный с помощью традиционного набора приемов. Неопределенность второго уровня: возможные альтернативные исходы четко просматриваются, но аналитические методы неприменимы, для того чтобы определить, какой из них воплотиться в реальности. Например, если деятельность компании в большей степени зависит от правительственных постановлений или большое влияние на бизнес могут оказывать действия конкурентов например, на рынке олигополий. В таких ситуациях руководителями должна разрабатываться не одна, а несколько возможных стратегий развития. Неопределенность третьего уровня: ситуация может развиваться в некотором интервале возможных сценариев. Так, компании, развивающие принципиально новую область бизнеса или бизнес в новых географических условиях, могут спрогнозировать с помощью маркетингового исследования 10-30% внедрения на рынок. При этом должно быть разработано несколько укрупненных вариантов стратегии (не больше 4-5) с группировкой возможных сценариев развития ситуации. Неопределенность четвертого уровня: факторов влияния много, и они взаимодействуют так, что ситуацию предсказать в принципе невозможно. Встречается довольно редко; сценарий склонен повторяться; часто сопутствует переломным моментам в экономике, политике, технологии. При этом важно не пускать ситуацию на самотек, полагаясь всецело на интуицию, прибегать к историческому анализу. В принципиальном аспекте здесь выявляется ряд подходов к определению стратегии. Один из них основан па органическом единстве последовательной реализации функций четырех звеньев следующей цепи: «миссия стратегия цели задачи». При втором подходе в этой цепи меняются местами стратегия и цели, т.е. стратегия занимает как бы подчиненное по отношению к цели место, является средством достижения цели, что вряд ли является правильным, если речь идет о стратегии в сугубо перспективном аспекте, а этот 17 |
собствующих достижению целей организации» [79, с.44]. Приведенный анализ определений понятия «стратегия» говорит о том, что они существенно не отличаются, а только взаимодополняют друг друга. С нашей точки зрения, стратегия бизнеса это образ действий, обуславливающих вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственной организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Традиционный подход к определению стратегии компании предполагает, что руководитель принимает решения с помощью аналитических приемов и методов на основе более или менее точных прогнозов развития бизнеса и рыночной ситуации. При этом часто недооценивается фактор рыночной неопределенности, который может кардинально изменить судьбу принятых стратегических решений. Ситуации неопределенности могут быть распределены по четырем уровням [101, с.434]: Первый уровень характеризуется тем, что остаточная неопределенность не препятствует принятию в принципе верных стратегических решений. Для принятия решений в такой ситуации будет достаточным один прогноз, разработанный с помощью традиционного набора приемов. Неопределенность второго уровня: возможные атьтернативные исходы четко просматриваются, но аналитические методы неприменимы, для того чтобы определить, какой из них воплотиться в реальности. Например, если деятельность компании в большей степени зависит от правительственных постановлений или большое влияние на бизнес могут оказывать действия конкурентов —например, на рынке олигополий. В таких ситуациях руководителями должна разрабатываться не одна, а несколько возможных стратегий развития. Неопределенность третьего уровня: ситуация может развиваться в некотором интервале возможных сценариев. Так, компании, развивающие принципиально новую область бизнеса или бизнес в новых географических условиях, могут спрогнозировать с помощью маркетингового исследования 1013 30% внедрения на рынок. При этом должно быть разработано несколько укрупненных вариантов стратегии (не больше 4-5) с группировкой возможных сценариев развития ситуации. Неопределенность четвертого уровня: факторов влияния много, и они взаимодействуют так, что ситуацию предсказать в принципе невозможно. Встречается довольно редко; сценарий склонен повторяться; часто сопутствует переломным моментам в экономике, политике, технологии. При этом важно не пускать ситуацию на самотек, полагаясь всецело на интуицию, прибегать к историческому анализу. Понятие «стратегия» и ее понимание изменяется наряду с усложнением условий ведения бизнеса. Следует отметить, что в последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна только узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в настоящее время отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Она должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников. Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Однако до сих пор встречается слишком узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу. Конкуренция как рыночная форма состязательности между всеми участниками процесса общественного воспроизводства выступает действенным мотивационным механизмом регулирования общественных взаимоотношений в различных рыночных сферах экономики и является движущей силой экономического развития общества. Более того, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно даль14 |