|
аспект, подчеркнем, и должен быть фундаментом в любой стратегии. При третьем подходе стратегия рассматривается как взаимосвязанная цепь стратегических решений, направленных на обеспечение реализации основных направлений перспективной деятельности организации. Такой подход, конечно, также имеет право на существование. Но его слабость состоит в том, что здесь не констатируется связь стратегии с миссией. Следует еще раз отметить, что каждый из подходов имеет как позитивные, так и негативные стороны и в принципиальном смысле это является нормальным. Поэтому здесь прав О. Виханский, который утверждает, что наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль играют правила, которые, так же, как и стратегии, определяют функцио* нирование организации, по в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно либо ограничительный, либо предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Правила, сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение се внутренней жизни, организационной культуры и т. п. [38]. Иначе говоря, выбор подходов, а, следовательно, и их позитивы и негативы зависят не только от мировоззрения должностных лиц, но и от конкретных условий функционирования организации, определенных внутренними и внешними факторами. Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научнотехнические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегиче18 * > 4 |
основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков? С нашей точки зрения, знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам. Анализ литературы показал, что в них недостаточно внимания уделяется раскрытию стратегических задач компании. Остановимся на рассмотрении этого вопроса подробнее. Стратегическая задача это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороной фирм, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных директивных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления. Надо сказать, что способность преобразовывать 20 |