|
стратегического планирования. Исследование показало, что когда впервые появилось стратегическое планирование на предприятиях, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Мы считаем, что непрактично, потому что пересмотр стратегии перегружает управленческий персонал, если в стратегии не происходит кардинальных изменений. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий. По мере осознания этого факта промышленные предприятия стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них). В начале 80-х годов XX века были попытки сделать желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. По нашему мнению это обусловливалось следующим. У некоторых предприятий либо не было возможности, либо не было необходимости, обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдалось, да и сейчас наблюдается, среди мелких предприятий, ко20 |
проблемы в возхможности всегда была, например, одной из наиболее высокоценимых черт истории управления бизнесом в США. В связи с возможными резкими изменениями экономической, налоговой политики правительства, поведения конкурентов на рынке, достижений в области технологий возникает необходимость применения в стратегическом управлении системы ранжирования стратегических задач. Мы их предлагаем расположить по степени срочности и важности следующим образом: а) требующие немедленного рассмотрения; б) задачи средней сложности, которые могут быть решены в пределах предыдущего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, однако требующие систематического контроля; г) задачи, носящие второстепенный характер и не требующие принятия по ним стратегических решений. Понятие стратегической задачи было сформировано в процессе развития стратегического планирования. Диссертационное исследование показало, что когда впервые появилось стратегическое планирование на предприятиях, ожидалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Мы считаем, что непрактично, потому что пересмотр стратегии перегружает управленческий персонал, если в стратегии не происходит кардинальных изменений. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет. Ежегодный пересмотр стратегий, вместо их улучшения, ведет к нерешительности в поведении руководителей и исключает возможность объективной проверки эффективности стратегий. По мере осознания этого факта промышленные предприятия стали проводить комплексный пересмотр стратегий раз в несколько лет. При рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредоточивается на тех областях хозяйственной деятельно21 сти, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них). В начале 80-х годов были попытки сделать желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. По нашему мнению это обусловливалось следующим. У некоторых предприятий либо не было возможности, либо не было необходимости, обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдалось, да и сейчас наблюдается, среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, не которые не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существовали, характеризуется изменчивостью. Этому способствовали следующие изменения: события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказывать воздействие 22 |