|
торые должны противостоять изменчивости внешней среды, не которые не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существовали, характеризуется изменчивостью. Этому способствовали следующие изменения: события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказывать воздействие на фирму до того, как этот плановый период закончится. Таким образом, при наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических* задач от годового планирования. Следующим моментом исследования сущности стратегии, мы считаем необходимость рассмотрения процесса разработки стратегии. Приведем мнения некоторых специалистов относительно процесса разработки стратегии. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури представляют процесс разработки стратегии в виде следующей последовательности: миссия организации; цели организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое об* следование сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии [119, с.258]. Близок к такому варианту формирования стратегии О.Виханский, который выделяет пять этапов стратегии: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль реализации стратегии 21 А |
сти, в которых выявлялись существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволяет выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, становится главным в процессе годового планирования. Таким образом, анализ стратегий (определение мер, направленных на будущее развитие предприятия) был дополнен анализом стратегических задач (анализом воздействия существенных событий на предприятие и его реакции на них). В начале 80-х годов были попытки сделать желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. По нашему мнению это обусловливалось следующим. У некоторых предприятий либо не было возможности, либо не было необходимости, обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Первое наблюдалось, да и сейчас наблюдается, среди мелких предприятий, которые должны противостоять изменчивости внешней среды, не которые не имеют ни достаточно мощного управленческого аппарата, ни достаточных ресурсов для того, чтобы осуществлять комплексное планирование. Второе характерно для предприятий, основные стратегические устремления которых ясны и относительно устойчивы, а внешняя среда, в условиях которой они существовали, характеризуется изменчивостью. Этому способствовали следующие изменения: события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознать их и реагировать на них в рамках системы годового планирования. Некоторые из этих проблем, возникающие в промежутках между периодами планирования, могут оказывать слишком быстрое воздействие; их разрешение нельзя откладывать до следующего планового периода. Другие же, возникающие в течение планового периода, могут оказывать воздействие 22 на фирму до того, как этот плановый период закончится. Таким образом, при наличии одного или обоих этих факторов желательно отделить решение стратегических задач от годового планирования. Следующим моментом исследования сущности стратегии, мы считаем необходимость рассмотрения процесса формирования стратегии. Обобщая разные подходы к содержанию процесса разработки стратегии, которые будут рассмотрены ниже, можно сделать вывод о том, что в деятельности любого предприятия следует выделить цели и ограничения, выполняющие следующие основные задачи в управлении и отвечающие на вопросы: сопоставление существующего состояния с желаемым («Где мы?» и «Куда идем?»); формирование руководящих требований к действиям («Что надо сделать?»); критериев принятия решений («Какой путь лучший?»); инструментов контроля («Куда мы в действительности пришли и что из этого следует?» (рис.4). 23 Рис.4. Процесс формирования стратегии 11риведем мнения некоторых специалистов относительно процесса разработки стратегии. М.Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоури представляют процесс разработки стратегии в виде следующей последовательности: миссия организации; цели организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии; реализация стратегии; оценка стратегии [59, с.258]. Близок к такому варианту формирования стратегии О.Виханский, который выделяет пять этапов стратегии: анализ среды; определение миссии и целей; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль реализации стратегии [23, с.39]. Эти два подхода к разработке стратегии являются наиболее распространенными в настоящее время в формировании стратегии на российских предприятиях. Ф.Томсон и А.Стрикленд полагают, что стратегия должна решать пять взаимосвязанных задач: определение сферы деятельности и формирования стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их достижения; формирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана или метода его реализации [79] Проведя анализ подходов к разработке стратегий западных специалистов, как наиболее авторитетных в этой области, мы предлагаем следующий вариант формирования стратегии, состоящий из четырех развернутых этапов: 1. Предварительный этап, на котором происходит формирование базы исходных данных информации в результате проведенных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка. 2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляется прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и различных вариантов прогноза поведения внешней среды. 3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнем показателей. 4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. 24 |