|
стами, входящими в разные функциональные подразделения. Это создает предпосылку для возникновения барьеров между различными подразделениями предприятий, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Эти барьеры препятствуют в продуктивном общении и возникают они вследствие различных ценностей, образования, традиций, стереотипов и шаблонов мышления, участвующих в подготовке и принятии решений специалистов. Участвующие в формировании стратегии видят ее и стоящие перед предприятием проблемы с различных точек зрения: экономико-финансовой и производственной, рыночной, социальной и политической. Первая точка зрения имеет дело с экономико-финансовой и производственной стратегиями; вторая — с нишей на рынке, которую занимает предприятие; третья — с реализацией возможностей коллектива; четвертая — с реализацией интересов влиятельных лиц организации. Основные факторы, которые необходимо рассматривать при формировании стратегии предприятия: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития предприятия, его специфика). Вышеуказанные барьеры присутствуют между плановыми работниками, лицами, реализующими стратегию, лицами, использующими стратегию, клиентами предприятия. Например, стратегия, формируемая только плановыми работниками, может получиться хоть и логически стройной, но плохо реализуемой. Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать исполнители и пользователи стратегии, а также должно приниматься в расчет мнение клиентов. Все это порождает целые класс проблем согласования и координации деятельности лиц, формирующих, принимающих и реализующих стратегию. Наличие множества различных точек зрения и барьеров порождает опасность формирования внутренне противоречивой стратегии. В результате воз26 |
Исследуя возможности развития новых производств, расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий, наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Иначе говоря, стратегия должна представлять собой качественную последовательность действий и состояний, которые используются для достижения перспективных целей. Как уже было выше определено, процесс формирования стратегии развития предприятия включает в себя этапы анализа среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, формирования критериев достижения целей, формулирования задач, выявление и выделения имеющихся ресурсов на цели развития, выявления факторов риска и форс-мажора и принятие мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в разные функциональные подразделения. Это создает предпосылку для возникновения барьеров между различными подразделениями предприятий, затрудняющих принятие согласованной стратегии. Эти барьеры препятствуют в продуктивном общении и возникают они вследствие различных ценностей, образования, традиций, стереотипов и шаблонов мышления, участвующих в подготовке и принятии решений специалистов. Участвующие в формировании стратегии видят ее и стоящие перед предприятием проблемы с различных точек зрения: экономико-финансовой и производственной, рыночной, социальной и политической. Первая точка зрения имеет дело с экономико-финансовой и производственной стратегиями; вторая — с нишей на рынке, которую занимает предприятие; третья — с реализацией возможностей коллектива; четвертая — с реализацией интересов влиятельных лиц организации. Основные факторы, которые необходимо рассматривать при формировании стратегии предприятия: организационная структура; корпоративная культура; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития предприятия, его специфика). 25 Вышеуказанные барьеры присутствуют между плановыми работниками, лицами, реализующими стратегию, лицами, использующими стратегию, клиентами предприятия. Например, стратегия, формируемая только плановыми работниками, может получиться хоть и логически стройной, но плохо реализуемой. Поэтому в процессе формирования стратегии обязательно должны участвовать исполнители и пользователи стратегии, а также должно приниматься в расчет мнение клиентов. Все это порождает целые класс проблем согласования и координации деятельности лиц, формирующих, принимающих и реализующих стратегию. Наличие множества различных точек зрения и барьеров порождает опасность формирования внутренне противоречивой стратегии. В результате возникает проблема согласования и координации усилий различных подразделений и специалистов в процессе формирования и реализации стратегии. Разработка стратегии должна включать пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их эффективности, что позволит выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании должны определяться конечными целями, среди которых мы выделили: увеличение или удержание доли рынка продукции компании; лидерство в области технологии; повышение уровня занятости; максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов; рост доходности и др. Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет выбрать цели и представляет собой процедуру для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в 26 |