|
сти. В литературе больше встречается определение «факторы интенсивности конкуренции». Каждое предприятие, работающее в конкурентной среде обладает этими факторами, так как они являются универсальными. Предлагаемые нами эти факторы, мы разделили на «жесткие» и «мягкие», представленные в таблице 2. Таблица 2. Факторы конкурентоспособности________________ Жесткие Мягкие Местоположение и доступ к сырью, транспортная инфраструктура Мотивация Инновации и технологии в совокупности с капиталом Культура Организационные решения / совершенство организационной структуры Инициативность Ответственность Лояльность Способность к обучению В последнее время обострение борьбы за рынки сбыта вызвало распространение понятия конкурентоспособности не только на продукцию, но и на предприятие (фирму) и даже страну в целом. В связи с этим, необходимо сказать, что со второй половины 20-го века рост компаний в границах национальной экономики, а также в мировом масштабе в результате процессов реструктуризации (корпоративные слияния, поглощения и т.п.), привели к созданию новых организационных форм бизнеса. Это обусловливает переход к новой бизнес-модели, где одними из главных являются факторы долгосрочной конкурентоспособности, которые заключаются, с нашей точки зрения, в следующем: • необходимо прейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному; • сместить приоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»; • перейти от постановки «стандартных» целей и задач к постановке нестандартных. Здесь подробнее прокомментируем второе положение. Переход от «жест53 |
Известно [41,61,62,67,102], что в современных условиях предприятие может быть конкурентоспособным тогда, когда оно лучшее хотя бы по одному важнейшему показателю производственной деятельности. Для этого необходимо выявить сравнительные преимущества предприятия и пользоваться ими для победы в конкурентной борьбе. Следует также в этом случае иметь в виду факторы конкурентоспособности. В литературе больше встречается определение «факторы интенсивности конкуренции». Каждое предприятие, работающее в конкурентной среде обладает этими факторами, так как они являются универсальными. Предлагаемые нами эти факторы, мы разделили на «жесткие» и «мягкие», представленные в таблице 1. 16 Таблица 1. Факторы конкурентоспособности Жесткие Мягкие Местоположение и доступ к сырью, транспортная инфраструктура Мотивация Инновации и технологии в совокупности с капиталом Культура Организационные решения / совершенство организационной структуры Инициативность Ответственность Лояльность Способность к обучению В последнее время обострение борьбы за рынки сбыта вызвало распространение понятия конкурентоспособности не только на продукцию, но и на предприятие (фирму) и даже страну в целом. В связи с этим, необходимо сказать, что со второй половины 20-го века рост компаний в границах национальной экономики, а также в мировом масштабе в результате процессов реструктуризации (корпоративные слияния, поглощения и т.п.), привели к созданию новых организационных форм бизнеса. Это обусловливает переход к новой бизнес-модели, где одними из главных являются факторы долгосрочной конкурентоспособности, которые заключаются, с нашей точки зрения, в следующем: • необходимо прейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному; • сместить приоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»; • перейти от постановки «стандартных» целей и задач к постановке нестандартных. Здесь подробнее прокомментируем второе положение. Переход от «жестких» факторов к «мягким» вызван следующими причинами: 1. Потенциал «жестких» факторов, использовавшихся для революционных преобразований, в компаниях-лидерах практически исчерпан. 2. Необходимы «маленькие» эволюционные ежедневные усовершенствования во всех сферах управления компанией. 3. Инициатива должна идти снизу. В формирование новой бизнесмодели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. В связи с этим оправдывается необходимость перехода к «мягким» факторам, так как здесь, возникает два принципиальных аспекта: 1. Чтобы выводить компанию на качественно новый уровень, сотрудникам должно быть интересно. 2. Вряд ли рабочий в цехе будет эффективнее работать, чтобы повышать стоимость компании. Поэтому руководители предприятий должны в первую очередь использовать «мягкие» факторы, чтобы привлечь интерес работников к эффективной деятельности компании. Состояние конкуренции согласно Майклу Е. Портеру в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 2. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, где не только одна компания зарабатывает дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов [68]. В ’’абсолютно конкурентных” (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресе17 |