|
ких» факторов к «мягким» вызван следующими причинами: 1. Потенциал «жестких» факторов, использовавшихся для революционных преобразований, в компаниях-лидерах практически исчерпан. 2. Необходимы «маленькие» эволюционные ежедневные усовершенствования во всех сферах управления компанией. 3. Инициатива должна идти снизу. В формирование новой бизнесмодели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. В связи с этим оправдывается необходимость перехода к «мягким» факторам, так как здесь, возникает два принципиальных аспекта: 1. Чтобы выводить компанию на качественно новый уровень, сотрудникам должно быть интересно. 2. Вряд ли рабочий в цехе будет эффективнее работать, чтобы повышать стоимость компании. Поэтому руководители предприятий должны в первую очередь использовать «мягкие» факторы, чтобы привлечь интерес работников к эффективной деятельности компании. Состояние конкуренции согласно Майклу Е. Портеру [142] в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 4. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, где не только одна компания зарабатывает дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов. В "абсолютно конкурентных" (по терминологии экономистов [144]) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности. 54 |
заключаются, с нашей точки зрения, в следующем: • необходимо прейти от рассмотрения компании в российском контексте к международному; • сместить приоритеты управления от «жестких» факторов к «мягким»; • перейти от постановки «стандартных» целей и задач к постановке нестандартных. Здесь подробнее прокомментируем второе положение. Переход от «жестких» факторов к «мягким» вызван следующими причинами: 1. Потенциал «жестких» факторов, использовавшихся для революционных преобразований, в компаниях-лидерах практически исчерпан. 2. Необходимы «маленькие» эволюционные ежедневные усовершенствования во всех сферах управления компанией. 3. Инициатива должна идти снизу. В формирование новой бизнесмодели должны быть вовлечены сотрудники всех уровней. В связи с этим оправдывается необходимость перехода к «мягким» факторам, так как здесь, возникает два принципиальных аспекта: 1. Чтобы выводить компанию на качественно новый уровень, сотрудникам должно быть интересно. 2. Вряд ли рабочий в цехе будет эффективнее работать, чтобы повышать стоимость компании. Поэтому руководители предприятий должны в первую очередь использовать «мягкие» факторы, чтобы привлечь интерес работников к эффективной деятельности компании. Состояние конкуренции согласно Майклу Е. Портеру в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 2. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, где не только одна компания зарабатывает дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов [68]. В ’’абсолютно конкурентных” (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресе17 18 кается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности. М. Портер выявил пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. "Цель стратегии конкурентной борьбы для предприятия, действующего в какойлибо отрасли, состоит в том, чтобы найти в данной отрасли такую позицию, заняв которую компания сможет наилучшим образом защищаться от действия конкурентных сил или влиять на них с пользой для себя" [15]. Вот эти пять конкурентных сил. • угроза появления в отрасли новых конкурентов. • способность ваших покупателей добиваться снижения цен. • способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию. • угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг. Угтюэа ■тержоим* нових участю*коа Угроза появления продуягааэамсни толс-Л или у с лу г-м м в іж тв ло й Рис. 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли |