|
138 Заключение Для достижения устойчивого инновационного развития предприятий электроэнергетической отрасли, входящих в состав бывших естественных монополий, необходимы четкость обязательств и дальновидность руководящих кадров, создание рабочей обстановки, благоприятной для проведения инновационных перемен. В этих условиях должен быть реализован подход, когда всячески приветствуется творческая инициатива, исходящая от самих работников. Это означает развитие предприятия как самообучающейся организации, а также предъявляет новые требования к качеству управления, а, следовательно, обусловливает необходимость уточнения принципов, критериев и методической базы их оценивания. Несмотря на то, что в настоящее время отсутствует единая общепринятая методика оценки социальной эффективности и качества системы управления инновационными процессами в организационном развитии предприятия, это не освобождает руководителей от необходимости мониторинга этих процессов, выявления в них «узких» мест, разрывов в системе управления, поиска направлений улучшения управленческой деятельности. Решение этой многоаспектной проблемы видится в активизации инновационной деятельности, формировании социального механизма, направленного на формирование внутри предприятия благоприятной среды, являющейся своеобразным катализатором активного поведения персонала, его непрерывного обучения и развития. Проведенный анализ позволил сделать вывод о недостаточной для современных условий социальной эффективности управления предприятиями электроэнергетической отрасли, обусловленной действием ряда внешних и внутренних факторов, в первую очередь, социальных детерминант, рассматриваемых в контексте системы, механизма и процесса менеджмента. Их весомость в обеспечении высокой результативности принимаемых управленческих решений, несомненна, хотя в настоящее время, равно также как и на других промышленных предприятиях реального сектора экономики в целом, она пока еще должным образом не оценена. Обеспечить высокую социальную и экономическую эффективность менеджмента можно лишь в случае внедрения инноваций, касающихся |
60 Сбалансированная система показателей Блок 4. Обучение и развитие Стратегическая цель Показатели 1. Совершенствование управления персоналом • текучесть кадров; • производительность труда; • удовлетворенность работников трудом (заданный процент выборки)* • средний уровень заработной платы 2. Рост профессионализма работников • средний разряд; • средний стаж работы по специальности; • удельный вес работников, имеющих высшее образование; • количество пройденных семинаров, курсов повышения квалификации 3. Формирование благоприятной инновационной среды • количество поданных рационализаторских предложений; • количество одобренных инновационных идей; • объем средств, выделяемых на поддержку рационализаторских предложений; • степень информационного обеспечения работников (процент выборки) Рис. 1.5. Рекомендуемая система показателей блока СПП «Обучение и развитие» Резюмируя изложенное, диссертант заключил, что хотя в настоящее время в теории и практике управления отсутствует единая общепринятая методика оценки социальной эффективности и качества менеджмента, это не освобождает руководителей от необходимости мониторинга этих процессов, выявления в них «узких» мест, поиска направлений их повышения. Решение этой многоаспектной проблемы видится в активизации инновационной деятельности, формировании социального механизма, направленного на формирование внутри предприятия благоприятной среды, являющейся своеобразным катализатором активного поведения персонала, его непрерывного обучения и развития. 74 значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания по рассматриваемому вопросу. При этом руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывая тот факт, что принимаемое решение имеет потенциальную выгоду как для организации в целом, так и для отдельных ее сотрудников. Разумеется, на практике встречаются ситуации, когда менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к дополнительным обсуждениям и согласованиям, но систематические игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства, чрезмерной централизации управления, и как следствие, неудовлетворенности трудом, ухудшению социальнопсихологического климата в коллективе. В целом проведенный анализ управленческой деятельности машиностроительных организаций позволил диссертанту сделать вывод о низкой социальной эффективности управления предприятиями рассматриваемой отрасли, обусловленной действием ряда внешних и внутренних факторов, в первую очередь, социальных детерминант, рассматриваемых в контексте системы, механизма и процесса менеджмента. Их весомость в обеспечении высокой результативности принимаемых управленческих решений, несомненно, велика, хотя в настоящее время в машиностроительной отрасли, равно также как и в промышленности в целом, она пока еще должным образом не оценена. Обеспечить высокую социальную эффективность управления можно лишь в случае внедрения инноваций, касающихся различных сфер деятельности организации: социальной, экономической, технологической и др., адекватных особенностям и требованиям внутренней и окружающей бизнессреды. Приращение внутрифирменного инновационного потенциала необходимо для обеспечения прорыва отрасли в целом, что, в свою очередь, является главным условием выживания машиностроения в сложившихся рыночных условиях. 140 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Для того, чтобы достичь устойчивого инновационного развития машиностроительных предприятий, необходимы четкость обязательств и дальновидность руководящих кадров, создание рабочей обстановки, благоприятной для проведения инновационных перемен. В этих условиях должен быть реализован подход, когда всячески приветствуется творческая инициатива, исходящая от самих работников. Поддержка творческих импульсов, исходящих от работника, способствует его креативному росту и желанию дальше развивать предприятие. Это означает развитие фирмы как самообучающейся организации, а также предъявляет новые требования к качеству осуществляемых в рамках предприятий управленческих работ, а следовательно, обусловливает необходимость уточнения принципов, критериев и методической базы их оценивания. Несмотря на то, что в настоящее время отсутствует единая общепринятая методика оценки социальной эффективности и качества менеджмента, это не освобождает руководителей от необходимости мониторинга этих процессов, выявления в них «узких» мест, поиска направлений их повышения. Решение этой многоаспектной проблемы видится в активизации инновационной деятельности, формировании социального механизма, направленного на формирование внутри предприятия благоприятной среды, являющейся своеобразным катализатором активного поведения персонала, его непрерывного обучения и развития. Проведенный анализ позволил сделать вывод о низкой социальной эффективности управления предприятиями машиностроительной отрасли, обусловленной действием ряда внешних и внутренних факторов, в первую очередь, социальных детерминант, рассматриваемых в контексте системы, механизма и процесса менеджмента. Их весомость в обеспечении высокой результативности принимаемых управленческих решений, несомненно, хотя в настоящее время в машиностроительной отрасли, равно также как и в промышленности в целом, она пока еще должным образом не оценена. Обеспечить высокую социальную (равно как и экономическую) эффективность менеджмента можно лишь в случае внедрения инноваций, ка |